La misión estratégica
| Autor | David Arellano Gault |
| Páginas | 53-77 |
III. LA MISIÓN ESTRATÉGICA
“Ustedes saben que nunca nos derrotaron en
el campo de batalla”, dijo el coronel de los
EUA.
El coronel norvietnamita ponderó su res-
puesta por un momento. Y replicó: “Tal vez, es
posible; pero eso es algo irrelevante”.1
Soñar no es, en sentido estricto, imaginar. En
los sueños, las imágenes se soportan más que
se producen, en tanto que imaginar es condu-
cirlas. Imaginar es un verbo activo.
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LPROCESO ESTRATÉGICO
pareciera comenzar por la concep-
tualización del fin organizacional como algo distinto del ob-
jetivo o giro de la misma. Bajo algunas concepciones, la
misión estratégica expresa la delimitación del campo de ac-
ción de las actividades factibles, expresándola como un mar-
co disciplinario que encauce la dirección dentro de una gran
línea de acción.2
Para otros, este concepto de misión estratégica es de una
grave responsabilidad, pues proporciona una guía global
para la planeación.3Peter Drucker establece que es el con-
cepto clave donde se pueden establecer las prioridades, es-
trategias, planes variados y la asignación de actividades. De
esta forma, será una descripción concisa relativa a lo que es
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1Conversación del 25 de abril de 1975, en Hanoi, entre el coronel H. G.
Summers, Jr., entonces jefe de la División de Negociaciones de EUA, y el
coronel Tu, jefe de la delegación norvietnamita, citada en Harry Summers,
On Strategy: The Vietnam War in Context,
SSI
,EUA, 1981, p. 1.
2Paul Sallenave, op. cit., pp. 224-225.
3G. A. Steiner, Planeación estratégica,
CECSA
, México, 1993, p. 7.
propio de una organización, a partir de la relación clientes-
productos.4
Yavitz y Newman van más allá y establecen que “una
posición deseada, en un mundo pronosticado […] puede
tratarse como la diana o el marco de la estrategia”.5
Para Bryson (1995) la misión de la organización, en tán-
dem con sus mandatos, establece su razón de ser, la justifica-
ción social de su existencia. Para una agencia gubernamen-
tal u organización no lucrativa, la misión debe identificar
necesidades sociales o políticas que la organización busca
cubrir.
En definitiva, es un concepto clave. Pero, ¿es un dato o
una línea política? ¿Se basa en un análisis del mercado o en
un pronóstico de la realidad total? ¿Qué diferencia concep-
tual tienen: misión, propósito, giro de la organización?
Pretender establecer que es una imposición, desde el con-
texto, pareciera tener graves implicaciones. La creación de
pensamiento estratégico no puede partir del estrecho espa-
cio que le puedan dejar las predicciones del futuro. Susten-
tar toda la intención organizacional en la débil predicción
de los complejos elementos de la realidad económica, polí-
tica y social, ha resultado, por lo regular, en desastres.
En efecto, los patrones que nos quiere imponer un esque-
ma de planeación clásico, que predice con “exactitud técni-
ca” lo que va a suceder y, con base en ello, establecer las
líneas de acción con pretensiones de alcanzar ciertas metas,
se denotan como un sueño bastante lejano de alcanzar.
Incluso, bajo la interpretación de que la planeación es
parte de la política simbólica, donde no se pretende llegar a
resultados objetivos sino más bien encauzar a la gente ha-
cia una perspectiva de acción racional, perspectiva que no
existe pero que es válida para efecto de movilizar a los gru-
pos e individuos, es impensable hoy día dentro de una
sociedad plural, crítica y dinámica. En ella los grupos socia-
54 LA MISIÓN ESTRATÉGICA
4Peter Drucker, Management, Tasks, Responsibilities, Practices, Harper
Business, Nueva York, 1993, pp. 74-75.
5B. Yavitz y B. W. Newman, Estrategia en acción,
CECSA
, México, 1985,
p. 20.
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