Diagnóstico para la acción o diagnóstico táctico
| Autor | David Arellano Gault |
| Páginas | 144-209 |
VII. DIAGNÓSTICO PARA LA ACCIÓN
O DIAGNÓSTICO TÁCTICO
El mando emplea todos los medios de reconoci-
miento posibles y necesarios, y examina las infor-
maciones recogidas acerca de la situación del ene-
migo, desechando la cáscara para quedarse con el
grano, descartando lo falso para conservar lo verda-
dero, pasando de un aspecto a otro y de lo externo a
lo interno; luego, considerando las condiciones de
su propio campo, hace un estudio comparativo de la
situación de ambas partes y de sus mutuas rela-
ciones.1
M
AO
T
SE
-T
UNG
Mi táctica es mirarte / aprender como sos / quererte
como sos / mi táctica es hablarte y escucharte /
construir con palabras / un puente indestructible.
Mi táctica es quedarme en tu recuerdo / no sé cómo
ni sé con qué pretexto / pero quedarme en vos.
Mi táctica es ser franco / y saber que sos franca / y
que no nos vendamos simulacros / para que entre
los dos / no haya telón ni abismos.
Mi estrategia es en cambio / más profunda y más
simple / mi estrategia es que un día cualquiera / no sé
cómo ni sé con qué pretexto / por fin me necesites.
M
ARIO
B
ENEDETTI
E
STE DIAGNÓSTICO
es más específico que el diagnóstico para
la decisión. No trata de crear las múltiples realidades posi-
bles de la situación y sus perspectivas. Ahora se busca diag-
nosticar las variables específicas y globales que deberán
144
1Mao Tse-Tung, La guerra revolucionaria, c. 70, núm. 112, Grijalbo,
México, 1971, p. 24.
moverse para que los objetivos sean logrados. Podríamos
decir que establece la dirección de la táctica, por lo que es
un diagnóstico dirigido a la acción, pero acción de cuño
táctico.
Así tratados, los objetivos estratégicos tienen un doble
cariz: pueden referirse a acciones sobre el contexto o pue-
den referirse a acciones sobre el movimiento interno de la
organización. Es curioso, hace poco se pensaba que los ob-
jetivos estratégicos siempre se definían fuera del contexto,
pero referir una acción interna hacia lo externo implica
actuar en lo interno.
En esta parte del estudio se pretende seguir los pasos lógi-
cos del diagnóstico para la decisión, aunque ahora las defi-
niciones realizadas se vinculan estrechamente con el tiem-
po táctico, es decir, donde se planteen “tácticas estáticas” y
“tácticas dinámicas”.
Las estáticas se refieren a movimientos lineales definidos
de antemano que van a una sola dirección y objetivo. En
cambio las dinámicas, que se conforman con base en las
estáticas, representan “maniobras”; esto es, combinación de
tácticas en el tiempo, como una acción multiobjetiva, que
resulta ser nada evidente por lo regular.
L
OS CONCEPTOS BÁSICOS DEL
“
PENSAMIENTO TÁCTICO
”
Así como existe el pensamiento estratégico, también existe
el pensamiento táctico. Este pensamiento está basado en la
imaginación constructiva. Su centro está en la capacidad de
movilizar recursos hacia determinada acción premeditada
que nos coloque en una posición ventajosa con un costo de
esfuerzo reducido.
Esto significa que el pensamiento táctico obtiene su valía
de una capacidad muy grande para realizar combinacio-
nes de factores que procreen efectos poderosos. Es pensar
que los recursos, por limitados que sean, pueden ser aprove-
chados si se les combina de tal manera y se les ubica de tal
forma que produzcan efectos no evidentes a simple vista.
DIAGNÓSTICO PARA LA ACCIÓN O DIAGNÓSTICO TÁCTICO 145
Esta parte del análisis se puede clasificar como la más
difícil y la más importante. Al comprender que la estrategia
es una direccionalidad establecida, la genialidad se encon-
trará en la capacidad real de llevarla a cabo con imagina-
ción combinatoria, procreando efectos que de forma natu-
ral no aparecen como obvios. El estudio de la táctica deberá
convertirse en la nueva fuerza del pensamiento estratégico.2
El pensamiento estratégico, sin la táctica, no es nada. En
este momento queda más clara nuestra aseveración acerca
del hecho de que es un pensamiento. Como diría Mintz-
berg, la estrategia es una habilidad que vincula el pasado de
la organización con el futuro de las oportunidades del con-
texto.3
Las estrategias deberán tener una direccionalidad clara,
una interpretación avanzada sobre la dinámica de la reali-
dad, pero las tácticas tendrán que enfrentarse con el mundo
real, concreto y difícil de abstraer. Las tácticas deberán
emerger, no sólo surgir deliberadamente.
El pensamiento táctico tiene su sustento en la capacidad
de ver más allá de lo evidente, de intervenir en el momento
para crear el complejo juego de las cosas y dirigirlo hacia
un punto determinado. Siguiendo a Mintzberg, este pensa-
miento es un pensamiento adhocrático, es decir, un pen-
samiento adaptativo que detecta discontinuidades, que
conoce el negocio, pero también maneja los patrones com-
plejos de la movilidad de los actores y sistemas, reconcilian-
do el cambio con la continuidad dialéctica y espiral.4
No es un pensamiento puramente deductivo al estilo de
Sherlok Holmes, pues no se sustenta en la idea de una com-
prensión absoluta de los hechos. Es un pensamiento que
requiere de un conocimiento universal de las cosas, sufi-
ciente como para aprovechar las fuerzas naturales y huma-
146 DIAGNÓSTICO PARA LA ACCIÓN O DIAGNÓSTICO TÁCTICO
2Arthur Rock, “Strategies vs. Tactics from a Venture Capitalist”, Har-
vard Business Review, núm. 6, noviembre-diciembre de 1987. Véase tam-
bién Jack Trout, “Las tácticas antes que la estrategia”, Expansión, vol.
XXII
,
núm. 547, 15 de agosto de 1990, México.
3H. Mintzberg, “Crafting Strategy”, Harvard Business Review, núm. 4,
julio-agosto de 1987.
4Ibid., pp. 73 y ss.
Para continuar leyendo
Solicita tu prueba