Implantación, motivación y evaluación para la estrategia
| Autor | David Arellano Gault |
| Páginas | 210-244 |
VIII. IMPLANTACIÓN, MOTIVACIÓN
Y EVALUACIÓN PARA LA ESTRATEGIA
La libertad del hombre es su talento. No la
libertad absoluta, existencial, de llevar el mun-
do a cuestas, sino la libertad limitada y preca-
ria que empíricamente es la suya, en las dificul-
tades del aquí y del ahora.
M
ICHEL
C
ROZIER
E
NESTE CAPÍTULO
enfrentaremos uno de los puntos menos
comprendidos del análisis y del diseño de la estrategia. Pero
de antemano habría que hacer notar que, incluso en este
nivel, existe confusión en cuanto a los términos más usados.
Comencemos por la palabra implantación. En los estu-
dios de Estados Unidos y Francia se utiliza el concepto im-
plementation, que en nuestras naciones latinoamericanas
ha sido traducido como “implementación”, palabra apenas
aceptada en el español.
Sin embargo, al hablar de fenómenos complejos, que se
relacionan con la toma de decisión y actuación dirigida de
varios actores, la palabra “implantación” no es muy precisa
como categoría conceptual. Entendida como la acción de
implantar, es decir, de establecer físicamente o poner en eje-
cución los elementos para concretar una acción múltiple
(instituciones, doctrinas, prácticas o costumbres), el térmi-
no deja de lado la propia complejidad en el manejo de los
múltiples factores interrelacionados. Asimismo, la palabra
“instrumentación” sesga el problema básico en términos del
manejo de instrumentos para el alcance de una determina-
da situación, siendo que una acción dirigida a crear condi-
ciones de decisión y acción de actores no necesariamente
tiene que ver con el manejo de instrumentos. Por otra parte,
el significado que en otras lenguas tiene la palabra “imple-
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mentación” pareciera acercarnos más a este sentido de crear
condiciones para la realización de vínculos generales y con-
cretos entre actores móviles y dinámicos a través de me-
dios dirigidos a la ejecución.1
Con el fin de seguir utilizando términos de uso común en
nuestro idioma y no conceptos extraños, todavía no acepta-
dos, utilizaremos el término “implantación” en el sentido
en que ha sido manejado el concepto “implementación” en
el párrafo anterior. Bajo esta acepción, la problemática tal
vez más grave tenga que ver con la propia expresión, cuan-
do nos lleva a decir: “implantación de la estrategia”.
En la lógica de este trabajo queda claro que, en sentido
estricto, es difícil pensar en “implantar una estrategia”, ya
que estamos hablando de una decisión, que, como tal, no se
implanta sino a través de los mecanismos que crean las
condiciones objetivas de lo planteado, en el ámbito de la
decisión.
El concepto “táctica” puede auxiliarnos, aunque no hay
que perder de vista que en este caso existen dos niveles:
•La implantación de la propia táctica.
•La táctica que ésta realiza para con la estrategia.
En términos militares existen categorías que aclaran este
principio cuando se refieren a tácticas que existen, en sen-
tido estricto, y a tácticas directamente vinculadas con la
estrategia; es decir, tácticas de instrumentación estricta y
tácticas de construcción de la direccionalidad. Algunos
hacen mención de esto como el “momento administrativo”
y el “momento político de la implantación”.2
Tiene sentido entonces pensar que la “implantación de la
estrategia” tenga que ver, básicamente, con el segundo tipo
de tácticas, donde se establecen los “amarres” sustantivos
entre el pensamiento y la acción concreta.
IMPLANTACIÓN, MOTIVACIÓN Y EVALUACIÓN 211
1Webster Dictionary,
NLB
, EUA, s. a.
2Departament Politique Generale: “Un modele statique de mise en oeu-
vre de la strategie”, Centre d‘Enseignement Superieur des Affaires de Jouy
en Josas, Francia, s. a., pp. 2-3.
Por esto, es necesario aclarar que la implantación de la
estrategia no es la implantación de la acción, sino la implan-
tación de los elementos mínimos para la acción. En una orga-
nización, el momento de la acción se encuentra ligado a los
niveles administrativo y operativo, que tienen sus propios
sistemas y su propia lógica, especialmente vinculados a la
cuestión práctica. La estrategia y la táctica no se preocupan
por el sentido concreto, sino en términos de su dirección y
manejo coherente, factible y novedoso: lo administrativo,
logrando la cooperación y lo operativo, logrando la produc-
ción y la productividad, funcionalizan la acción.
El proceso estratégico no “implanta la acción”, sino que
“implanta los criterios de la decisión”. Y es en este sentido
que tenemos que preocuparnos por la manera de implantar
la estrategia, evitando tratarla sólo como una cuestión
meramente administrativa. Ni siquiera aquí la lógica estra-
tégica se determina a través de una lógica administrativa,
puesto que sigue manteniendo los pilares sustantivos de
incertidumbre, creatividad y correlación propios de actores
disímbolos y múltiples, con objetivos y fines conflictivos y
contingentes.
Por consiguiente, en esta parte discutiremos acerca de la
serie de elementos característicos que configuran el men-
cionado concepto de implantación, poniendo mayor énfasis
en la problemática del pensamiento estratégico —el cual
involucra actores en este espacio—, que en las típicas expli-
caciones administrativistas del fenómeno.
L
OS ESTILOS DE IMPLANTAR ESTRATEGIAS
De alguna manera, enfrentarse a la necesidad de cristalizar
una decisión estratégica, con sus criterios tácticos correspon-
dientes, llevará a quien toma las decisiones hacia una simpli-
ficación de la complejidad, construyendo, según su propio
estilo, los vínculos entre los demás actores involucrados.
Pasamos, entonces, por el mecanismo sustantivo de crea-
ción de vínculos: la negociación.
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