El diagnóstico estratégico
| Autor | David Arellano Gault |
| Páginas | 78-124 |
IV. EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Sólo con el corazón se puede ver bien. Lo esen-
cial es invisible para los ojos.
A
NTOINE DE
S
AINT
E
XUPERY
L
OS DIAGNÓSTICOS
1han sido pensados para identificar los
síntomas, mas no el problema de la situación.2La idea del
diagnóstico que identifica síntomas se basa en la corrección y
el control. Sin embargo, lo estratégico no se piensa en un
mundo estructurado donde se pueden conocer con claridad
las variables y las dinámicas de todos los factores. En este
sentido, el diagnóstico estratégico es un diagnóstico sui ge-
neris, pues no es un diagnóstico de síntomas, sino un diag-
nóstico de problemas. Por ello, el “diagnóstico” estratégico
no identifica, sino que construye realidades posibles desde el
criterio de viabilidad, para encontrar el problema estratégi-
co. Es bajo esta advertencia que este diagnóstico debe ser
entendido.
Esta parte del proceso estratégico establece, entre pensa-
miento y construcción, la viabilidad de la misión al propor-
cionar un marco de referencia capaz de comparar la imagen
ideal con esta imagen real. Y aunque no hace un estudio de
toda la realidad, lo que sería inútil, además de imposible, en
el diagnóstico se buscan sustancialmente los elementos de
impacto directo sobre la misión, tanto externos como inter-
nos. En este sentido, la estrategia viene a ser un elemento
78
1Del griego diagnostikos, derivado de diagnosis, conocimiento; conjun-
to de signos que sirven para determinar y fijar el carácter específico o
peculiar de una dolencia, enfermedad o aflicción.
2En palabras de Pedro Pavesi, un problema yes la diferencia que existe
entre lo que se quiere para un momento y lo que se tendrá en ese momento
si el actor no hace nada. Si la brecha es significativa, se tiene la oportunidad
de decidir. En cambio, un síntoma está representado por la diferencia entre
la forma en que, de manera objetiva, se está en un tiempo y lugar determina-
dos; la diferencia entre síntoma y problema es clara. Véase P. Pavesi, op. cit.
contingente donde el diagnóstico recupera variables relevan-
tes de la misión y crea, como ya dijimos, una imagen real,
contrastable con la imagen ideal.
Sin embargo, lo que aquí denominamos “imagen real” se
compone, en verdad, de diversas realidades posibles. No po-
demos pensar que un diagnóstico realmente pueda tener tal
precisión como para ser una “fotografía total” de la realidad.
Si basamos toda nuestra estrategia en un diagnóstico único,
que nunca será capaz de observar toda la realidad, estaría-
mos desvirtuando del todo el pensamiento estratégico.
La “imagen real” se compone, entonces, de varias realida-
des posibles. El diagnóstico estratégico obtiene su porqué en
el siguiente sentido: permitir que el estratega piense en las
varias realidades que son posibles de darse y, lo que es más
importante, de “construirse”. Se trata de pensar en la viabili-
dad y, como tal, pensar en términos de posibles situaciones
de construir, influir, impactar.
De la confrontación entre la misión y las distintas realida-
des surge el primer espacio de direccionalidad estratégica:
en términos generales, aparece el problema estratégico;
problema definido como la diferencia entre lo deseado y lo
que se tiene, efectuando un corte de espacio-tiempo posible.
Ahora bien, podemos adelantar que el para qué otorga
respuesta a las siguientes interrogantes básicas: ¿quiénes
son los actores básicos? y ¿cómo piensan y actúan? Por otra
parte, y debido a que los actores construyen los sistemas, se
agregarían a las anteriores las siguientes preguntas: ¿cómo
es la vinculación entre sistemas y actores?, ¿cuál es la diná-
mica de los sistemas?, ¿cómo “podría” ser la dinámica de
los actores y la de los sistemas?, ¿dónde se está en relación
con el contexto?, ¿qué variables controlables y no controla-
bles, internas y externas, afectan la posición de la organiza-
ción?, ¿qué sucedería si la acción de ésta no cambiara de
rumbo?, ¿cómo “podría” ser la organización?, ¿qué condi-
ciones políticas, externas e internas, obstaculizan o impul-
san el desarrollo de la organización?3
EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 79
3Véase R. Ackoff, “El futuro de la empresa”, en Guía para controlar el
futuro de la empresa, op. cit., p. 27.
Sin embargo, hay otra pregunta clave, en nuestra opinión
más importante que las anteriores: ¿cuál es la naturaleza y
la dinámica de la realidad? Entiéndase bien esta pregunta.
No se pretende establecer un juicio perfeccionista de causa-
efecto, sino, en palabras de Clausewitz,4“descubrir e inter-
pretar” la realidad y su lógica, su naturaleza. Descubrir
implica adoptar una posición mentalmente abierta, que no
supone conocer la realidad de manera exhaustiva ni preten-
de que eso sea posible de hacerse, pero que puede, sin
embargo, entender la naturaleza dinámica de la realidad
sin haber tenido que modelarla matemáticamente.
Es bajo el supuesto anterior que se propone la siguiente
metodología para el diagnóstico estratégico. Posteriormen-
te se elabora un conjunto de técnicas de diagnóstico aplica-
bles a esta lógica de análisis.
M
ETODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Al construir el diagnóstico estratégico, un estudio muy gran-
de en términos teóricos, convendrá simplificar buscando
información sobre grandes agregados. Aquí propondremos
una forma específica de realizar y darle coherencia lógica al
estudio del diagnóstico, intentando cumplir con los pará-
metros y exigencias planteadas anteriormente.
Este diagnóstico se realiza a partir de un análisis contex-
tual y un análisis interno. Su fin consiste en encontrar tanto
las potencialidades y amenazas externas, como las for-
talezas y debilidades internas, lo que deberá culminar con
el logro de la definición del problema estratégico.
El estudio externo queda justificado ampliamente en los es-
tudios clásicos de estrategia. Sin embargo, el diagnóstico
estratégico interno no solamente busca estudiar las cues-
tiones de factibilidad de la acción organizacional, sino que
la organización se conozca a sí misma y externalice sus
supuestos, sus misiones encontradas, los actores en conflic-
80 EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
4C. von Clausewitz, De la guerra, Diógenes, México, 1985.
Para continuar leyendo
Solicita tu prueba