Evaluación al desempeño estratégico
| Autor | Rosalía Lucía Flores Mendoza/Miguel Ángel Cervantes Penagos |
| Páginas | 113-145 |
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CAPÍTULO 4
EVALUACIÓN AL
DESEMPEÑO ESTRATÉGICO
Dado que al Consejo de Admi nistración le corresponde
establecer, y a la Dirección Genera l poner en práctica la
planeación estratég ica de la sociedad anóni ma, a la eva-
luación de ambos órganos s e le denomina evalua ción del
desempeñ o estratég ico. Cuesta (2013, pp.343- 344) propo-
ne un sistema de evalua ción del desempeño sólo para
directivos, “donde predomina el análisis cual itativoy
casuístico. En este si stema no se alude explícita mente a
las competencias labora les, es decir las técn icas y direc-
tivas,sinoacalic aciones,métodosde gestión,puntos
fuertes, áre as de oportunidad, nec esidades de desarro-
llo, resumen de la evalua ción y respuesta del empleado”.
Con su última fra se, Cuesta enfatiza u no de los errores
comunes de la doctrin a: confundir al di rectivo con un
empleado común de la sociedad. Si bien es cier to que,
desde el punto de vista lega l, el Director General es un
empleado, desde el punto de vista de la eva luación de su
desempeño, tanto el responsable de su aplicac ión como
los métodos utilizados pa ra ello, son distintos.
Arellano, Lepore, Z amudio y Blanco (2012) describen
un sistema de evalua ción al desempeño para organi-
zaciones públicas, basado en l a idea de que las orga-
nizaciones son constr ucciones sociales, útiles para
alcanzar objetivos colectivos, bajo una di námica de
cooperación y coordina ción. Por ello, lo plantean como
un instru mento social para enfrentar la es casez cons-
tante de recursos, al aplica rlos de una manera más
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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL GOBIERNO CORPORATIVO
racional,cong ruenteyecaz ,conelndelogr arobjetivoscolecti vosimportantes,
comolaequidad,ladistribuc ión,eldesarrollosocial,laecienci aolageneraciónde
conocimiento.
El modelo contiene los siguientes elementos básicos:
• Ma rco normativo, exter no e interno, que rige el fu ncionamiento de una orga-
nización .
• Ac tores externos que inter vienen directa mente en su funcionamiento,
mediante la asign ación de presupuesto o establecimiento de di rectrices, nor-
mativas o regu laciones que afectan su op eración.
• Mec anismos de rendición de cuentas a los que debe n apegarse las org anizacio-
nes públicas, regidos por entes ex ternos, a quienes deben in formar.
• P rocesointernodedetermin acióndevalores,nes,objetivosymet asorgani-
zacionales. El fr uto de la interacción de todos esos elementos se cris taliza en
un plan estratég ico.
Aunque el modelo está destinado a org anizaciones públicas, Arellano et al. (2012 ,
p.42)planteaque“ loselementosdescritospuedenapl icarseacualqu iertipodeorga-
nización”. Aun así, por sus p eculiaridades, no se cre e apropiado utilizar este modelo
para el presente estudio.
Hilb (2007, p.167), también utiliza el enfo que directivo dentro de la evaluación del
desempeñoyproponeelmétodode“ autoevaluaciónyevaluaciónexter nadelConsejo
de Administ ración, con dos metas simultánea s: la primera, el diag nóstico periódico,
objetivo, sistemático y fu ncional de las forta lezas y las áreas por desa rrollar, así como
de las políticas y práct icas de Gobierno Corpor ativo en la empresa, y seg unda, el desa-
rrollo, la implementación y la reva luación conjunta de intervenciones para la me jora
de las políticas y práct icas de Gobierno Corporativo, de los comités y miembro s del
Consejo de Adminis tración y de la Dirección Genera l, sobre la base de los resultados
del diagnóstico”. Esta s metas se dan a través de dos herra mientas: La entrevista es-
tandariz ada a los consejeros y la encuesta de una pági na al Consejo de Administr a-
ción, la Dirección Genera l y los representantes de los accionista s.
4.1 RESPONSABLES
Por razón natur al, la evaluación del desempeño est ratégico de una sociedad anóni-
ma le corresponde al propio Consejo de Administra ción, a través del Comité de No-
minaciones, Remuner aciones y Evaluación. Si n embargo, existen d iversas posiciones
quepodría nconfrontar seconesta armación. Así,este apartadopre vélapar ticipa-
ción de distintos actores dentro de la f unción evaluat iva.
EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO ESTRATÉGICO
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No obstante, sea cual s ea el método, los evaluadores deben poseer un nivel r azonable
de capacidad anal ítica y de experienci a en la recopilación de datos, así como la ha bilidad
para promover y presentar propuest as, ideas e información. Una discusión ev aluato-
ria puede generar emociones t anto en el evaluador como en el evaluado. El ev aluador
también debe ser capaz de controla rlas en ambos sentidos. La h abilidad para nego ciar y
acordar las acciones complementar ias a las que se comprometerán amba s partes juega
un papel decisivo en el éxito de la mayor ía de las discusiones ev aluatorias.
Si dichas habilidade s no están presentes, la situ ación puede ser salvada a t ravés de una
inversión en el aprendizaje de habil idades interpersonales, además de u n buen pro-
grama de inst rucción para eva luadores y evaluados. Alter nativamente, el proceso de
evaluación también puede s er rediseñado para ad aptarlo al nivel de habilida des de las
personas involucrad as (Chiavenato, 2000).
4.1.1 DIRECTOR GE NERAL
Primero, habrá que preci sar que Director Genera l no necesariamente es lo mismo
que Gerente. En ciertas or ganizaciones el Director G eneral se ve apoyado por var ios
gerentes,atendiendoar azonesgeográ cas,dedis tribuciónderesponsabi lidades,de
funcionese inclusivepor representaciónde minorías.E lcasoac tualse reereal Di-
rector General, o CEO p ara el mundo sajón, que en ocasiones se conoc e en la mediana
y pequeña empresa mexican a como Gerente General, o lla namente Gerente.
En otros países de habla h ispana, al Direc tor General se le conoce como director eje -
cutivo, director gerente, eje cutivo delegado, jefe ejecutivo, presidente eje cutivo, prin-
cipalocialejecutivo,consejerodelegadooprimerejecut ivo.Deahílaconfusiónenla
traducción o aplicación de la doct rina correspondiente.
En la mayor parte de las org anizac iones se ve al Director Gener al como admin istrador
de personas y, por lo tanto, como quien tiene un a responsabilidad lineal y d irecta so-
bre el desempeño de sus subordinados . Le corresponde su constante eva luación y la
comunicación de los resultados a los n iveles superiores. Por ello, normal mente, con la
asesoría del área de Rec ursos Humanos, el D irector General es tablece los medios y los
criterios para e fectuar la ev aluación; pero en real idad es él quien evalúa el des empeño
del personal (Íde m). Sin embargo, esto no es válido par a la evaluación de un siste-
madeGobiernoCorporat ivo.Unarazónparaestaa rmaciónesdeíndolejerá rquica:
un subordinado – el Director General– difíc ilmente se verá como el evaluador de un
nivel superior –el Consejo de Ad ministrac ión–.
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