Reorganización y rediseño del proceso de suministro de Petróleos Mexicanos
| Autor | Francisco Colmenares |
| Páginas | 113-145 |
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Reorganización y rediseño del proceso
de suministro de Petróleos Mexicanos
La descentralización de las operaciones de suministro constituyó una de las de-
cisiones estratégicas más importantes para consolidar la reestructuración de
Petróleos Mexicanos en 1992. Para entonces, la magnitud de las contratacio-
nes centralizadas había rebasado la capacidad del área responsable para satisfacer
oportunamente las necesidades de suministro, por lo tanto, los cumplimientos de los
requerimientos rebasaban más de un ejercicio presupuestal afectando la programación
de todos los proyectos, incidiendo en altos costos de inventarios y en un escaso control
y eficiencia del proceso.
Sin embargo, a causa de una ausencia palpable de estrategias y de disposiciones
normativas para mantener la rectoría en la dirección y conducción del suministro
de la industria petrolera estatal proliferaron prácticas, procedimientos y estructuras
organizacionales distintas. Tanto en el corporativo como en los organismos subsi-
diarios se multiplicaron mecanismos que impedían la coordinación y economías
de escala en la realización de contrataciones de bienes o servicios comunes, por
ejemplo, para refaccionamiento de equipos de la misma marca, tubería, químicos,
equipo de cómputo, vehículos, servicios aéreos, licencias de software, etc. Los su-
ministradores tuvieron que adaptarse a cinco distintos modelos de gestión, los cuales
se fueron multiplicando a medida que aumentaba la desconcentración de las compras
en cada organismo.
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corrupción y desafíos en las compras gubernamentales: el caso de pemex
La reorganización del proceso de suministro en 1992
La integración vertical que mantuvo Pemex desde su origen hasta finales de la década
de los ochenta en el siglo xx, generó una administración centralizada de las adqui-
siciones con periodos y características claramente delimitados. En efecto, cuando la
industria petrolera mexicana tenía una magnitud de reservas y de producción de hi-
drocarburos suficientes para satisfacer básicamente la demanda interna, el tamaño y el
ritmo de sus adquisiciones era reducido y lento. Destacaba, además, la administración
ineficiente de los bienes adquiridos al mantenerse inventarios excesivos y sin control
adecuado en los innumerables almacenes existentes.
Durante el periodo del acelerado crecimiento de la industria petrolera mexicana,
es decir, desde 1977 a 1981, no se modificó la organización y la operación centraliza-
da del abastecimiento. Por el contrario, el centralismo se reforzó, pero al combinarse
con un gigantesco crecimiento de las operaciones y la necesidad de un ritmo más
acelerado del suministro, se generaron múltiples distorsiones en el proceso y en los
resultados del abastecimiento. Lo anterior, como resultado de la ineficiencia y los al-
tos costos con que se llevaba a cabo la administración del nuevo Pemex que emergió
con el auge de los precios internacionales del petróleo.
Con base en esa integración vertical, la Gerencia de Proveeduría y Almacenes ads-
crita a la Subdirección Comercial, realizaba más de 80% de las adquisiciones para la
operación y el mantenimiento de toda la entidad. Por su parte, la Gerencia de Inge-
niería y Proyectos, adscrita a la Subdirección de Construcción y Obras, realizaba el
suministro y contratación de las nuevas obras. Mediante esas gerencias se ejercía la
mayor parte del presupuesto autorizado para adquisiciones con cargo al presupuesto
de operación e inversión de toda la empresa.
La magnitud de esa centralización provocó un congestionamiento en el proceso
del abastecimiento: el trámite de las requisiciones duraba meses y en muchos casos la
entrega de los bienes adquiridos se realizaba en el ejercicio presupuestal del siguiente
año. Por lo tanto, no había capacidad de planeación del abastecimiento, inclinando a
las áreas usuarias a solicitar bienes en cantidades superiores a sus necesidades para
protegerse de la escasez provocada por el largo periodo en que las áreas de adquisicio-
nes volverían a contratar y en que los proveedores suministrarían los bienes.
Los almacenes, que en general no eran administrados eficientemente, se saturaron
y crecieron en forma gigantesca con bienes diversos como tubería, válvulas, cables,
tornillos, etc. que al no utilizarse se deterioraban para siempre por la salinidad de las re-
giones y por las malas condiciones en que estaban almacenados. Millones de dólares se
perdieron por la baja o nula rotación de miles de productos adquiridos en exceso o por
su entrega extemporánea. Incluso, a la fecha, este desperdicio millonario permanece
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reorganización y rediseño del proceso de suministro de petróleos mexicanos
en forma de costosos bienes inmovilizados que se encuentran en los almacenes de
la Unidad de Racionalización de Activos (ura) o en los almacenes con escasa o nula
rotación de inventarios.120
Sin embargo, el menor acceso de Petróleos Mexicanos a la renta petrolera inter-
nacional por el desplome de los precios en la década de los ochenta, el gigantismo
de sus operaciones y las ineficiencias visibles en su operación, enmarcados en la
estrategia gubernamental de privatización de las empresas estatales fueron factores
determinantes en la decisión del gobierno para iniciar la reestructuración de esa
entidad.
La avanzada de ese proceso de reestructuración lo constituyó la reestructuración
de las dos principales áreas de suministro de Petróleos Mexicanos: la Gerencia de
Proveeduría y Almacenes y la Gerencia de Construcción, dependientes de la Sub-
dirección Comercial y de la Subdirección de Proyectos y Construcción de Obras,
respectivamente. La decisión de emprender la reestructuración de la empresa a par-
tir de la reestructuración de las áreas centrales de abastecimiento se originó por la
necesidad de seleccionar áreas que por su ubicación estratégica y el monto de sus
recursos tuvieran un efecto multiplicador en el proyecto de descentralización y
desconcentración de funciones.
Entre las principales acciones que se realizaron para reestructurar el abastecimien-
to centralizado, destacaron: a) descentralización de las operaciones de adquisición,
control del suministro, inspección y almacenes; b) desaparición de la Subdirección
de Proyectos y Construcción y descentralización de sus funciones a cada subsidiaria;
c) a nivel central, el corporativo de Pemex se responsabilizó de la elaboración de la
normatividad institucional del abastecimiento, delegando la responsabilidad de su ac-
tualización y vigilancia en su cumplimiento en la Contraloría General; d) entrega del
procedimiento del sistema de compras institucional y de la información correspondien-
te; e) creación de la empresa Integrated Trade Systems (its), en lugar de la Oficina de
Compras de Pemex en Houston, para dar continuidad a las operaciones en el exterior
120 Lo cuantioso y la diversidad de bienes en la ura ha sido una permanente fuente de irregularidades
y negocios ilícitos.
En el Informe de Auditoría 50/04 de agosto de 2004, que abarcaba una revisión del 30 de agosto de
2002 al 30 de julio de 2004, se detectaron diversas irregularidades en la venta de 97 mil 642 toneladas
de chatarra y otros desechos industriales a compañías particulares.
[…] Entre las anomalías destaca la creación de empresas fantasma que realizaban compras,
manejo de información privilegiada, contratos de entrega con precios menores a los del mercado,
adjudicaciones directas y colusión de funcionarios de la paraestatal y ejecutivos de las empresas
beneficiadas”. La Jornada, 14 de noviembre de 2004.
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