VUCA, las siglas de un mundo impredecible
| Autor | José Mario Rizo Rivas |
| Cargo | Socio Director de Salles Sainz-Grant Thornton en Guadalajara |
| Páginas | 42-45 |
VUCA, las siglas de un
mundo impredecible
C.P.C. Y M.I. JOSÉ MARIO RIZO RIVAS
Socio Director de Salles Sainz-Grant Thornton en Guadalajara
mario.rizo@mx.gt.com
Síntesis
¿Cuál es la diferencia entre un gran líder de empresa y uno medio-
cre? La misma que distingue a un brillante general o a un entrena-
dor de talla mundial: su capacidad para adaptarse a las circunstan-
cias, para dar resultados día tras día a pesar de que el siguiente
nunca será igual que el anterior. A veces, los resultados no llegan
inmediatamente; en muchas ocasiones hay que tener paciencia para
verlos florecer, la visión para mirar más allá de las circunstancias
adversas y la pericia para sobrellevarlas mientras el trabajo duro
da sus frutos. En el entono VUCA, la calidad de las relaciones define
la efectividad del líder.
Desafortunadamente, la adversidad es
como navegar en el mar revuelto: hay
muchas olas, el viento sopla desde varias
direcciones, con trabajos se ve el hori-
zonte. Una de las características trampo-
sas de los tiempos adversos es que es difícil distin-
guir cuál de esas olas o vendavales es una amenaza
y cuál es realmente una oportunidad. En una palabra,
muchas veces la adversidad es impredecible. Visión,
paciencia y resiliencia son cualidades clave de cual-
quier estratega, especialmente en los escenarios
donde es muy difícil anticiparse a las circunstancias.
Este concepto de lo impredecible me recuerda una
curiosa fábula que, si no me equivoco, se remonta a
la antigua China.
Tal vez, quizá…
Un buen día, el caballo de un campesino se escapó.
Su vecino le dijo: “¡Qué mala suerte has tenido!”, pero
el campesino le contestó: “tal vez”. Al día siguiente el
caballo regresó, pero ahora acompañado de cinco
yeguas. El vecino no lo podía creer. “¡Qué buena suer-
te has tenido!”, exclamó. El campesino no parecía
sorprendido, solo se limitó a decir “tal vez”. Días des-
pués, el hijo del campesino se cayó de aquel mismo
caballo, fracturándose la pierna. El vecino le comen-
tó al granjero: “¡Qué mala suerte has tenido!”, pero
el campesino respondió: “¡Tal vez!” Unas horas más
tarde se aparecieron unos soldados con la intención
de reclutar al muchacho, pero no quisieron llevárselo
por la pierna rota. El vecino insistió de nuevo: “¡Qué
buena suerte has tenido!” Y, de nuevo, el campesino
respondió: “Tal vez”.
Volátil, incierto, complejo y ambiguo
Aquel campesino chino no lo sabía, pero su loso-
fía se parece mucho a un concepto que acuñó si-
glos después la Escuela de Guerra del ejército de
los Estados Unidos: VUCA, las siglas utilizadas para
describir escenarios impredecibles. El término apa-
reció luego de la caída del muro de Berlín, creando
un panorama nunca visto en términos geopolíticos. El
concepto de VUCA fue luego adoptado por líderes y
estrategas del mundo de los negocios para describir
las circunstancias del mundo empresarial en las que
las organizaciones no eran capaces de predecir las
amenazas o distinguir las oportunidades que estos
representan. A estos escenarios se les llama también
“ambientes VUCA”.
VUCA, por sus siglas en inglés, quiere decir volatili-
dad (V de volatility), Incertidumbre (U de Uncertainty),
complejidad (C de complexity) y ambigüedad (A de
ambiguity). Cuando un escenario es volátil, incierto,
complejo y ambiguo, es prácticamente impredecible.
Examinemos cada una de las características de un
ambiente VUCA:
> Volatilidad. El pro blema aparece de un mo-
mento a otro, es ines perado, no es fácil saber
con exactitud c uánto durará o cuánto tard are-
mos en resolverl o, y puede mutar en otro tipo
de problema de un mo mento a otro.
> Incertid umbre. No se sabe con exacti tud qué
causó el proble ma y cuáles serán sus efectos ,
no se cuenta con i nformación suciente pa ra
saber cómo reac cionará cuando le hagamo s
frente.
> Complejida d. Cuando el problema a reso lver se
compone de vari os factores, es decir, un pro-
blema compue sto de varios problemas, y tod os
ellos están i nterconectados de algu na manera,
por lo que result a difícil procesar y asim ilar todo
lo que está suc ediendo al mismo tiempo .
> Ambigüeda d: Es un problema difícil de en ten-
der o diagnost icar. No hay precedentes que
nos puedan ayu dar a predecir cómo se com-
portará e n el futuro o cómo terminará .
Si el escenario en el que nos encontramos tiene estas
características, entonces surge la inevitable pregun-
ta: ¿para qué molestarse en diseñar una estrategia?
La guerra de irak y la pandemia de COVID-19,
dos ambientes VUCA
La gran diferencia contra otro tipo de problemas es la
velocidad con la que los ambientes VUCA se presen-
tan, lo que complica por demás la capacidad de reac-
cionar con un plan premeditado. Hace años resultaba
más común tener tiempo para prepararse ante una
amenaza inminente; las empresas tenían meses, se-
manas. Hoy podemos enfrentarnos a problemas que
aparecen en cuestión de días u horas. Para ilustrar
esto, me permito reproducir una anécdota del coro-
nel norteamericano Eric G. Kail, militar condecorado
y académico, que fue publicada hace unos años en la
revista Harvard Business Review para ilustrar el con-
cepto de VUCA, centrándose en la volatilidad:
Un gran ejemplo de volatilidad se me presentó du-
rante mi estancia en Irak. A las seis de la mañana, me
desperté de una siesta de dos horas en el asiento
del copiloto de mi vehículo de combate, sintiéndo-
me sorprendentemente descansado y en control
del día que teníamos por delante.
La incertidumbre y volatilidad son
parte de la vida. El reto de todo
empresario no es eliminarlas,
sino aprender a tomar decisiones
inteligentes a pesar de ella
DOSSIER
42
CONTADURÍA PÚBLICA
43
Para continuar leyendo
Solicita tu prueba