Plan patrimonial: emporio familiar en construcción
| Autor | Carlos Amtmann Ituarte |
| Cargo | Director de Consultoría en Global Intelligence |
| Páginas | 10-14 |
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Ser empresario tiene bases: vender generando valor para el cliente y trabajar para servir y cobrar; es decir, se es empresario para mantener tales beneficios.
Administrar este proceso para hacerlo perdurable requiere talento administrador y energía impulsora del gobierno corporativo capaz de desplegar una estrategia eficaz: ofensiva para ganar mercados, defensiva para conservar el campo ganado, con inteligente discusión para que la mano derecha no afecte a lo que aporta la mano izquierda.
Con una visión de águila, desde este lado de la familia, nuestro personaje emprendedor se lanza a vender calzado mexicano en Nueva York. De ahí, como vendedor de la compañía H. Gerber, se transforma en vendedor de leche en polvo Kleem cuya importación se ve favorecida por una epidemia de fiebre aftosa. Estamos hablando de México, en la primera mitad del siglo XX.
Con el impulso y la fuerza de ser vendedor estrella, alcanza la posibilidad de comprarle la compañía a su jefe, luego introduce la importación de vinos y licores a su línea. Por la constante expansión necesita incorporar personal de confianza.
La decisión de colocar a uno de sus yernos como gerente le aporta conocimientos en medicina y capacidad administrativa. Hay capacidad, hay compromiso y en lo concreto ese yerno aporta laboriosidad, lleva esa palabra en su apellido, lo demuestra con hechos.
En la oficina, el día inicia antes de las ocho de la mañana, infunde esta disciplina en la organización, y como buen administrador cuida bien del dinero. Recuerdo a un amigo que trabajaba con ellos en mercadotecnia, decirme: "Así de gentil como ves al doctor, no sabes lo duro que es en el trabajo".
Me viene a la memoria haber recibido cada día de mi santo (onomástico) o de cumpleaños su llamada de felicitación antes de las ocho de la mañana, comunicado por su secretaria; su compromiso era humano y madrugador.
Su rectitud dio frutos sin desperdicio. El capitán del barco extendió el emporio distribuidor a todo el país, alcanzando utilidades tales que le permitieron adquirir participaciones accionarias en importantes empresas bursátiles como Sanborns, Liverpool, AP Green, Peñoles, Banca Cremi, Banco de Industria y Comercio, incluida representación en los consejos de Bancomer y Banamex.
Él decía: "Hay que tener suficiente participación en la empresa para poder golpear la mesa de Consejo y lo suficientemente poco para no ser responsable del día a día".
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El imperio se expande, aprovechando la incorporación de más líneas de productos, alimentos y medicinas, entre otros, lo cual los lleva a invertir en fábricas para extender la cadena productiva dentro de la línea.
Una de ellas fue un laboratorio de medicamentos dentro del cual, por los años cincuenta, iniciaron la fabricación de medicamentos que antes importaban, bajo el licenciamiento de más de catorce laboratorios americanos y europeos. Aquí hay otro pilar patrimonial: la ética en los negocios, pues siempre respetaron las patentes. Como dice el actual presidente del grupo: "Pudiendo hacerse, siempre han estado de la rayita, a la derecha".
Otra previsión patrimonial fue la adquisición de edificios, grandes inmuebles ubicados en Paseo de la Reforma, los cuales integraron el legado del cual habría de prepararse un buen testamento como herencia para la siguiente generación.
El diseño del testamento estuvo a cargo de profesionales. Se formó un fideicomiso, y se nombraron a cinco personas, a manera de consejeros para dar continuidad al grupo, mismo que no tardó en presentar deficiencias.
El tema de los intereses personales es muy complejo. Conozco un caso similar donde las hermanas dedicadas al hogar fueron testadas con bienes y los hermanos que trabajaban en un emporio alimenticio recibieron ambos 49% de las acciones de su grupo, quedando el restante 2% en un fideicomiso. Una de las finalidades era que la mayoría no pudiera detentarse sin la aprobación de gente imparcial y conocedora. Tampoco funcionó, unos compraron a los otros, ya que los puntos de vista encontrados y las participaciones igualitarias impiden que haya quien mande y su mando se respete. Se vio fracasar ese esquema.
Del mismo modo, en nuestro caso, pronto una de las empresas, la principal, empezó a ser dirigida por un heredero, quien apoderado por las partes se sacudió al fideicomiso y tomó el control, al tiempo que los profesionales que habían llevado al éxito al grupo de empresas empezaron a ver prácticas inconvenientes.
Ante una forma de operar sin armonía era preferible escindirse. Fue un momento crucial donde ahorrar para formar un patrimonio responde a lo imprevisto. Ahora el yerno, quien fue un administrador conservador, hizo acopio de recursos y prestigio para adquirir 50% de las acciones del laboratorio, negoció un finan-ciamiento por dos terceras partes aunado a su liquidación de la empresa, con lo que llegó a 70%.
Aquí podría recapitularse una primera etapa. Decía un notario: "Los empresarios al...
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