¿Modelos exitosos de negocio?
| Autor | Carlos Ruiz González |
| Cargo | Profesor-Director del Área de Política de Empresa (Estrategiay Dirección) en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE) |
| Páginas | 28-30 |
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Cuando pensamos en una empresa, sin duda nos surge la idea de tratar de concebirla dentro de un "modelo"; es decir, querer identificar un patrón que nos permita comparar diversos negocios bajo un esquema similar, de ahí surge la idea de pensar en "modelos de negocio". ¿Cuáles son los elementos básicos o esenciales de dichos modelos? Básicamente tres:
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El mercado
Específicamente, el segmento y aún más, en especial, el cliente con su propio perfil, sus características, sus gustos, etc. Finalmente, lo que nos interesa saber de este elemento es que nos responda a las preguntas: ¿cuáles son sus necesidades? y ¿cómo las satisface? Es a partir de ahí que debería definirse el segundo elemento.
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El producto
Puede ser la combinación de algo tangible (bien) y algo intangible (servicio). Se trata de tener bien definido el producto en términos de una combinación de cuatro elementos: calidad, precio, cantidad y atributos de servicio. Casi siempre a mayor calidad, mayor precio, y a mayor cantidad, menor precio (por economías de escala). A veces, un innovador "cambia" el producto en beneficio del cliente; es decir, le ofrece mayor calidad al mismo precio o, incluso, a un precio menor, como cuando las empresas japonesas de relojería empezaron a ofrecer relojes de cuarzo (más exactos que los relojes mecánicos) a un precio igual o menor. 3. Las operaciones
Es decir, la parte de la entrega del producto al cliente. Este tercer elemento aveces es desdeñado, pero se trata de la parte sustancial de la ejecución donde la empresa "cumple su promesa", entrega el producto. Aquí lo que hay que definir es ese sistema de entrega y la operación de ese sistema, normalmente, a cargo de personas, que son las que "entregan" el producto.
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A principios de la década de 1980, Michael Porter, el afamado profesor de estrategia de la Harvard Business School publicaba uno de los libros que más han moldeado el pensamiento estratégico (Competitive Strategy, en español: Estrategia Competitiva). Dos de las aportaciones más fuertes del libro son: el modelo de las cinco fuerzas que determina la compe-titividad en un sector (cómo se relacionan entre sí las siguientes fuerzas: el poder de negociación de los compradores, la amenaza de nuevos entrantes, la posibilidad de que haya bienes o servicios sustitutos, el poder de negociación de los proveedores, y la rivalidad existente entre los concurrentes del sector). Su otra aportación son las tres estrategias genéricas de Porter. En este punto, vamos a hacer algunas reflexiones sobre ellas, pues marcan lo que podríamos llamar un modelo de negocio clásico. Estas estrategias genéricas son: 1. Liderazgo en costos totales (lo más bajos posibles)
Se trata de obtener el costo más bajo de quienes están en el sector; supone, también que con un costo bajo se logrará un alto volumen de ventas. Además, va de la mano con el concepto de curva de experiencia, desarrollado por la empresa consultora Boston Consulting Group, para uso...
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