Metodología Lean: aleanear una organización
| Autor | M. Sc. y L.C.P. Juan Antonio López Lira |
| Páginas | 63-63 |
63contaduriapublica.org.mx
COLUMNA◆
METODOLOGÍA LEAN:
ALEANEAR UNA ORGANIZACIÓN
Por M.Sc. y L.C .P. Juan Antonio López Lira
Socio de VIP Assessmen t Consulting, Asesores de Negocios
Miembro de la Comisión de Consultoría del IMCP
CONSULTORÍA
¿QUÉ IMPLICA ALEANEAR UNA ORGANIZA CIÓN?
EL SIGNIFICADO DE L EAN
Como Contadores y C onsultores ente ndemos que una
organización puede obtener excelentes resu ltados
maximizando valor y min imizando desperd icios. Este
concepto se llama “Ma nufactura LEAN” y pa rece fácil
de entender si lo simplificamos: imag inemos obtener un
producto de alta calidad s in dejar mermas en una línea
de producción. Sin embargo, cada vez más e l común de-
nominador incluy e, tanto el componente de costo c omo
el de calidad; por ello, llev ar esta idea de LEAN a un re-
sultado de negocios tangi ble puede costar y hasta doler.
Sin embargo, LEA N está evolucionando y lo podemos
entender en una organizac ión desde la búsqueda, como
parte de la est rategia, de una forma propia y ún ica de
competir: El “Pensa miento LEAN” puede aplicarse de
esta forma y llega r a cualquier rincón de la orga niza-
ción. Buscar una verdadera ventaja que me h ará ob-
tener el mejor resultado de la for ma más eficiente po-
sible, ya sea al inter ior de la organización o de cara al
cliente y sobre mi competidor. El resu ltado que busco
ahora no es necesar iamente el más rápido o el más ba-
rato, es lo que me proveerá de los elementos necesarios
para competir.
Buscamos pensa r diferente para act uar diferente y ob-
tener resultados en con secuencia, esto implica un a vo-
luntad continua de mejora , no solo es cambiar a lo que
necesito hoy o hasta dónde me es posible, sino t ambién
mañana y pasado mañana.
¿EN DÓNDE PODEMOS EMPEZAR?
Soy un convencido de la existencia de má s de una forma
de llegar a un objetivo. Los sig uientes son pilares prácti-
cos que en definitiva provo carán un resultado tang ible.
Es importante comen zar desde la identificación del va-
lor agregado, una vez determi nado se convierte en un
sistema de causa-efec to entre los tres pilares:
>Identificar en qué genero va lor.
>Ello implica entender el propósito del producto
o servicio de mi t rabajo, comenzando con la
identificac ión y entendimiento de mi cliente
para después ana lizar mis capacidades
actuales por la s que está “dispuesto a pagar ”.
Es la ventaja vista p or una organización,
su forma de ser mejor que los demás.
>¿En qué genero valor? Resulta ser la pregunta
corta que no acepta respuest as triviales.
>Asegura r el desarrollo y/o impulso de las activ idades
que generan valor en el univer so de la organización.
>Ubicar los procesos y las act ividades clave
dentro de mi cadena de valor y llev arlas con los
recursos disp onibles de la organización a alcan zar
el reto del cambio con mejoras, in novación
o acudiendo a la fuente del problema.
>Es en la cadena de valor donde se cobra sentido
práctico desde el punto de vist a operativo
y, por tanto, provoca resultados.
>Desarrolla r y transformar a m i recurso más
importa nte hacia la mejora cont inua.
>Los empleados y funcionarios son los que ha rán
posible que el cambio suceda. Un componente
fundamenta l para agregar valor a la rgo plazo
es desarrolla r a la gente en la misma dirección,
así como promover un cambio cult ural.
El Contador conoce, al menos, los procesos f inancieros de la
empresa en donde labora o presta sus se rvicios. Este cono -
cimiento implica el entendimiento de la generac ión de valor
entre los procesos, así que comenza r siguiendo estos pila res
es factible. Necesita rá, además de un especialis ta en adminis-
tración, del cambio par a aportar también a l cambio cultural.
EL CAMBIO CULTURAL ES FUNDAMENTAL
Para lograr lo a nterior, necesitamos hacer que la organización
se comprometa con esta nueva forma de tr abajo; por eso, pro-
vocar un cam bio cultural en es te sentido constituye el re to
más grande en proyec tos LEAN.
LEAN cultural es an alizar y a fecta r la cultura y fi losofía ins-
titucionales par a lograr el cambio a una mejora continua me-
diante: “cambio de comporta mientos”, “modific ar el clima or-
ganizaciona l” y “cambiar la motivación” pa ra lograr el cambio
de cultura y valores i nstitucionales.
No se trata de una iniciat iva que tiene vigencia mientras dure
un director de área, s e adquiera una herram ienta tecnológi-
ca, permanezca un consultor externo o termine un se xenio:
LEAN es una for ma de llevar a cabo mejoras continua s que
nace del pensamiento e stratégico de una orga nización y es li-
derado mediante el ca mbio cultural pa ra llevar a un enorme
buque a puerto seguro… a a LEANear la organi zación.
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