Liderazgo femenino en las organizaciones del siglo XXI
| Autor | C.P.C. y C.I.A. Beatriz Castelán García |
| Cargo | Académica de la División de Estudios de Posgrado, FCA-UNAM |
| Páginas | 64-64 |
64
FEBRERO 2015
HORIZONTES
LIDERAZGO FEMENINO EN
LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI
C.P.C. y C.I.A. Beatriz Castelán García
Académica de la División de Estudios de Posgrado, FCA-UNAM
La tendencia de participación de las mujeres en mejores posicio-
nes de liderazgo dentro de las organizaciones del mundo se ha
visto modificada desde fines del siglo pasado hasta este siglo XXI.
Esto como resultado de una tendencia, también cambiante, en la
apreciación de la influencia positiva de la diversidad y flexibilidad
de pensamientos que ofrecen a las organizaciones la presencia de
mujeres en niveles de dirección, los cuales están reflejados me-
diante decisiones que benefician a su público e impactan positiva-
mente en sus resultados.
Este enfoque ha sido especialmente destacado por PwC®,1 me-
diante un posicionamiento, a nivel internacional, orientado a una
mayor participación femenina en posiciones directivas, basado en
un principio de apertura para la mujer a niveles directivos, en la
búsqueda de una sociedad abierta a sus habilidades, preferencias y
talentos que fortalezca a las organizaciones. Lo cual se comprue-
ba con datos del The Women´s Forum for the Economy and Society
donde se precisa que durante el periodo 2007-2009 el ROE (Re-
turn On Equity) de organizaciones con participación femenina en
comités directivos alcanzó 23%, mientras que el conformado por
hombres fue de 17%.
Esta tendencia no debe ser analizada bajo la sola perspectiva fe-
menina, sino pensada y planteada con un horizonte más amplio
que comprende a hombres y mujeres, con acciones de sinergia
donde se unan habilidades y atributos, a la vez que se enriquecen
enfoques. Con esta amplitud de enfoque la revista Fortune2 al re-
ferirse a las 50 Most Powerful Women de 2014, ya no solo se refiere
a esta clasificación dentro del mundo americano, sino que pre-
senta Its first-ever Most Powerful Women Global Edition referido a
dos segmentos del mundo; el primero, a Europa, Medio Oriente
y África y el segundo a la región Asia Pacífico.
En este mundo de actuaciones sobresalientes se destacan mujeres
que actúan en campos excepcionales y bajo situaciones especiales
a las que me referiré a manera de ejemplo.
En el ámbito estadounidense sobresale el caso de la CEO Gin-
ni Rometty,3 primera mujer en dirigir el gigante tecnológico de
IBM® con una carrera de más de 30 años dentro de dicha institu-
ción como ingeniero de sistemas. Mujer de empuje y decisión ha
asumido decisiones de inversiones en nuevos negocios tecnológi-
cos como la “Nube”, la venta de algunos negocios, poseídos por la
empresa, con bajos márgenes de utilidad; ajustes de personal, y la
simplificación de contratos con clientes o realización de alianzas
—hasta ahora inconcebibles— como la recientemente celebrada
con Apple® para proporcionar servicios relacionados con el
iPhone™. Todo esto dirigido al realineamiento de las inversiones
del “gigante azul”, por medio de un plan centrado en tres áreas
de negocios: grandes bases de datos, la Nube y la denominada
engagement referida a los móviles y su tecnología.
Otro caso de interés es el ocurrido en General Motors® (GM),
donde frente al problema de una cultura anquilosada incapaz
de dar una respuesta oportuna y contundente a la problemática
de la falla del switch de encendido de Cobalto de sus autos, con
extendida proliferación de comités y más comités, y una cultura
orientada a “no llevar malas noticias a los jefes”, lo cual impidió
un enfoque claro y oportuno del problema durante más de 12
años con los consecuentes resultados negativos económicos y de
imagen para la empresa.
Para atacar lo anterior, se requirió del inicio de una lucha basada
en la constitución del elemento catalizador de cambio para esta
problemática, el cual comanda la CEO Mary Barra4 con un histo-
rial dentro de GM® de más de 30 años como ingeniero, buscando
un cambio cultural no basado en comités ni en planes de diez
puntos o propuestas similares, sino en un “cambio en la manera
de pensar para actuar de manera diferente cada día”, bajo su in-
fluencia y mediante el ejemplo. Sin duda, un reto organizacional.
Finalmente, el caso del “gigante chino” Alibaba® en el que des-
tacan mujeres en sus altos rangos, una tercera parte de los fun-
dadores son cofundadoras y entre sus puestos clave cuenta con
dos mujeres: Maggie Wu como CFO y Lucy Peng como cabeza
de Recursos Humanos y de Microservicios financieros afiliados.
Wu, con un antecedente de trabajo desde mediados de la década
de los noventa en las oficinas de KPMG® del Silicon Valley, y
una destacada disposición para aprender y comparar, es líder en
los esfuerzos de Alibaba® para mejorar su imagen en gobierno
corporativo y transparencia, y para explicar su compleja estrategia
de negocios interconectados.
Por su parte, Peng fue la encargada de crear el Área de Re-
cursos Humanos y de impulsar su cultura interna denominada
Mom & Pop donde el ejecutivo Mom tiene a su cargo motivar a
su grupo de trabajo e infundirles pasión, mientras el ejecutivo
Pop tiene la responsabilidad de la evaluación cuantitativa de los
resultados. Todo ello dentro de un ambiente de pasión y con-
fianza que fortalece el compromiso interno.
Estos casos nos muestran campos diversos con miradas, enfoques
y acciones diferentes donde las mujeres participan e innovan exi-
tosamente. Sin duda, deben ser tomados en cuenta.
1 www.pwc.com/gx/en/women-at-pwc/gender-trends-at-work.jhtml
2 Fortune. Europe edition. October 6, 2014. “Fortune´s most powerful
women 2014”. P. 98-140
3 Ibídem.
4 Ibídem.
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