Investigar para tomar mejores decisiones
| Autor | Dr. Fernando Arias Galicia |
| Cargo | Investigador Emérito del Sistema Nacional de Investigadores - Profesor-investigador del Centro de Investigación Transdisciplinar en Psicología de la Universidad Autónoma del Estado de Morelos |
| Páginas | 36-39 |
Investigar para
tomar mejores decisiones
Investigar para
tomar mejores decisiones
dr. fernando arias galicia
Investigador Emérito del Sistema Nacional de Investigadores
Profesor-investigador del Centro de Investigación Transdisciplinar en Psicología de la
Universidad Autónoma del Estado de Morelos
ariasgalicia1969@prodigy.net.mx
Síntesis
La indagación desempeña un papel relevante en
las organizaciones empresariales y públicas del
país, pues posibilita ofrecer mejores productos
y servicios a la sociedad. Por ello, esta actividad
es un factor de primer orden en las áreas
administrativas de las entidades económicas y
dependencias gubernamentales. Empresarios,
directivos y funcionarios requieren de
la información generada por medio de la
investigación para fundamentar su toma de
decisiones y posicionarse en el mercado, o bien
atender las necesidades de la población.
La investigación tiene como objetivo generar
conocimiento para tomar mejores decisiones. No
se trata de acciones esotéricas llevadas a cabo
en laboratorios sosticados solamente, sino en
acciones cotidianas, las cuales deberían ser efec-
tuadas en todas las organizaciones. Sin embargo, en
muchas ocasiones las determinaciones se toman con
base en intuiciones, creencias, inclinaciones persona-
les, política o una “lógica” intuitiva.
A lo largo de mi ejercicio profesional he atestiguado
múltiples fracasos y errores costosos por no realizar
evaluaciones de las decisiones. Estas evaluaciones
son, en esencia, investigaciones, pues la meta es
generar conocimiento para decidir mejor en el futu-
ro. En numerosas ocasiones, inclusive, no se lleva a
cabo una evaluación de los resultados, ya que existe
arrogancia de los directivos; la idea es “¿cómo no va
a estar bien esta decisión si la tomé yo?”.
Narraré enseguida algunos casos tomados de mi
experiencia y mencionaré solo una decisión, de las
muchas existentes, con muy negativas repercusiones
en el ámbito nacional.
En una ocasión me llamaron de una empresa para ver
si podía ayudarles a disminuir la rotación de perso-
nal. Se trataba de una organización comercial con 35
sucursales en la Ciudad de México; vendían artículos
de ocina y escolares. Trataban de contratar a muje-
res jóvenes y de buen ver, como diría Cervantes, para
atender a los clientes, aunque en ocasiones para lle-
nar las vacantes también se veían forzados a cubrirlas
con señoras de 35 o más años; pero lo hacían a rega-
ñadientes, pues la orden dada por el director gene-
ral iba en el sentido de incorporar a féminas jóvenes,
como se dijo antes. La orden del ejecutivo para la
contratación de mujeres jóvenes fue: “Es ‘lógico’: si
un cliente es atendido por una mujer joven y guapa le
quedarán ganas de regresar”.
Los archivos son guardianes de la historia, consti-
tuyen minas de diamantes para el conocimiento. No
obstante, según mi experiencia, pocas son las per-
sonas con mente inquisitiva quienes sacan jugo a
la información contenida ahí. Tan importante es ese
conocimiento soterrado que ahora hay especialistas
en minería de datos y cientícos de datos (personas
dedicadas a obtener conocimiento de los archivos;
aunque cualquier persona puede hacerlo, pues el
ingrediente fundamental es la mente inconforme y
decidida a plantear preguntas trascendentes para
tomar mejores decisiones).
Regreso al caso de la rotación de personal. De con-
formidad con lo apuntado en el párrafo anterior, deci-
dí, con una ayudante, ir a los archivos y buscar en los
datos demográcos si había algo distintivo de quie-
nes duraban poco tiempo en la empresa. Analizamos
datos como edad, escolaridad, distancia del hogar al
lugar de trabajo, etc. Pronto surgió un patrón: quienes
permanecían poco tiempo en la organización eran
las personas jóvenes; en cambio, quienes permane-
cían más tiempo y vendían más eran las mujeres de
35 años o más. En otras palabras: durante años se
habían tomado decisiones al revés, en perjuicio de
la empresa.
Otro caso, nuevamente de una empresa que fabrica-
ba y vendía productos de cierta complejidad, tenía
sucursales desde Tijuana hasta Chetumal. Para con-
tratar vendedores les aplicaban pruebas psicológicas
alemanas y preferían a quienes obtenían mejores cali-
caciones en ellas bajo una idea ingenua: “Es lógico
que quienes salen mejor en las pruebas sean mejo-
res vendedores”. Los encargados de la selección no
eran propensos a contratar a quienes obtenías bajas
o medias calicaciones en dichas pruebas, aunque en
ocasiones se veían forzados a hacerlo para cubrir las
vacantes. Tenían rotación de vendedores; cada mes
era necesario incorporar a unos 20, quienes eran lle-
vados a la Ciudad de México durante un mes, al centro
de capacitación, para impartirles los conocimientos
necesarios sobre los productos.
Naturalmente, era necesario pagar los gastos de
transporte y estancia: hospedaje, alimentación, lava-
do de ropa, etc. Tenían nueve años con ese procedi-
miento. Al contratar un promedio de 20 vendedores
mensualmente si se toman 10 meses al año, son 200
vendedores y en nueve años tenemos 1,800 perso-
nas contratadas. Además de los desembolsos de
estancia de los vendedores, es preciso aumentar
los relativos a los capacitadores, las instalaciones, la
energía eléctrica, etc. Si se estiman los costos, ¡resul-
tan estratosféricos! A nadie se le había ocurrido veri-
car si el razonamiento ingenuo sobre las puntuaciones
en las pruebas era acertado o, en otras palabras, vali-
darlas: determinar si las puntuaciones altas realmente
indicaban los mejores vendedores. Propuse efectuar
una evaluación de las pruebas y, como ocurre con fre-
cuencia, pidieron una cotización. Cuando la entregué,
la exclamación fue: “¡No, es muy caro!” En esos casos
es preciso efectuar una estimación del benecio/cos-
to (nótese, no es de costo/beneficio, pues en este
caso se coloca el énfasis en el costo, lo cual es muy
común; en cambio, en la otra fórmula la atención se
coloca en el posible benecio).
Así, comparar los costos de los nueve años de tomar
decisiones con el precio de la asesoría resultó menos
de 1%. Por lo tanto, decidimos ir, nuevamente, a los
archivos. Encontramos, otra vez, decisiones al revés:
quienes permanecían menos tiempo en la empresa
y vendían menos eran quienes obtenían bajas pun-
tuaciones en la prueba e, igualmente, quienes las
obtenían altas. Los mejores eran los vendedores con
calicaciones medianas. Las razones encontradas:
para las personas con calicaciones bajas el puesto
era mayor a sus capacidades, pero era menor para
quienes resultaban con altas calicaciones. En ambos
casos los vendedores se frustraban al poco tiempo y
renunciaban. Recuérdese: eran productos de cierta
complejidad.
Para terminar con los ejemplos de decisiones toma-
das en dirección contraria a lo recomendable solo
con base en pensamientos ingenuos o en gustos
Estas evaluaciones
son, en esencia,
investigaciones,
pues la meta
es generar
conocimiento para
decidir mejor en el
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