ERM: herramienta para maximizar el valor de la empresa
| Autor | C.P. Eric Martínez Herrera |
| Cargo | Gerente Senior de la Práctica de Riesgos en EY México Integrante de la Comisión de Consultoría, IMCP |
| Páginas | 76-76 |
contaduriapublica.org.mx
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Consultoría
ERM: herramienta para maximizar el
valor de la empresa
Muchos cambios se han der ivado de las crisis fin ancieras de los últimos
años. Estos han te nido un fuerte impacto e n las estrategias de la s com-
pañías, en las que se perc ibe una disminución en su apetito par a tomar
decisiones encamina das a proyectos de innovación, lanzamiento de
nuevos productos y/o servicios, p enetración de nuevos mercados, entre
otras. Sin embargo, ot ras compañías aprovechar on esta coyuntura p ara
fortalecer s us prácticas de adminis tración de riesgos com o una ventaja
competitiva, estableciendo pr ogramas de Administración Integral de
Riesgos (ERM, por sus sigla s en inglés) que les permitier a alinear el ries-
go con la estrat egia del negocio, logrando un entendimi ento más pro-
fundo del perfil d e riesgos de la compañía y sus capac idades para ges-
tionarlos. Un est udio realizado por la firma E Y a nivel mundial muestra
que las compañías con prác ticas maduras en admini stración de riesg os
lograron mayor crec imiento en ingresos y utilida des, como resultad o de
una alta correlació n entre el desempeño financ iero y el nivel de integra-
ción y coordinación ent re las diferentes funciones de r iesgos, control y
cumplimiento en las organiz aciones. Las compañías generalment e se
encuentran expue stas a una gran diversidad de r iesgos, en su mayoría
difíciles de cuant ificar en términos de impact o y probabilidad. Por otro
lado, una caract erística import ante de las compañías es que present an
una exposición financi era a cambios en el mercado (es decir, tipo de
cambio, tasas de int erés, precios de materias prima s, etc.), que en pri-
mer lugar no pueden ser eliminados d e los procesos de negocio y, en
segundo lugar, presentan imp licaciones complejas e n la generación del
flujo de efect ivo que pueden afec tar variable s operativas (vent as, costos)
y financieras (intere ses generados por deuda, contrat ación de deriva-
dos), por lo que las estr ategias financieras y de cisiones de cobertur a se
tornan complejas y depen den de las circunst ancias individuales de c ada
compañía, su perfil d e riesgo, estrate gias fiscales, opor tunidades de in-
versión y la perspectiva de la Direc ción General.
Ante las crisis re cientes y los reto s globales que enfrent an las empresas,
uno de los principales de safíos de las empre sas es tener una visión con -
solidada sobre qué rie sgos tomar, así como el administrar los de forma
efectiv a y eficiente para maximizar el valor de l a empresa y procurar
una estabilidad en la gen eración de flujo de efec tivo mediante la defi-
nición de estra tegias integrales que proporc ionen mayor certidumbre
a la alta dirección en la to ma de decisiones. Un primer pa so para la ge-
neración de valor me diante la administración de rie sgos es definir los
procesos de adminis tración de riesgos, es dec ir, definir la manera en
que se van a identific ar y cuantific ar los riesgos a los que s e enfrenta. En-
terprise Risk Management (ERM), resulta una herramient a eficaz pues
permite tener una visión gl obal e integral de la diversidad de rie sgos
que afectan la op eración de la empresa y genera un lengu aje común
entre áreas para co municar los riesgos. Cuan do el ERM se implementa
de manera adecuada lo s involucrados en las líneas de nego cio tienen
un claro entendimiento de sus r oles y responsabilidades en los p roce-
sos de administra ción de riesgo y los directivos tie nen presentes los
riesgos inherente s en los procesos que adminis tran, por lo que pueden
establecer pr ácticas par a medirlos y monitorear los.
Asimismo, ERM genera una v isión consolidada de las metas, o bjetivos
y estrategia s de riesgo corporat ivas, por lo que las unidades de n egocio
están alineadas a l os estándares de r iesgo definidos.
Está visión co nsolidada permite sinergias en la consec ución de metas
y objetivos en la compañía, d el mismo modo, ayuda a que la compañía
considere la exposic ión general al riesgo y per mite comparar el nivel de
riesgo en las difere ntes áreas y proces os para definir accion es de mejora
priorizadas objetivamente.
Sin duda, existen diver sos factores crí ticos de éxito para una adecua da
administración d e riesgos, entre los cual es encontramos los siguiente s:
a) tener un sólido patrocinio d e la alta dirección; b) est ablecer un vínculo
claro entre la ges tión de riesgo con los objetivos es tratégicos y proce-
so de planeación; c) incorpor ar la gestión de riesgos a los pr ocesos de
negocio y toma de dec isiones; d) incluir indicadores clav e de riesgo en
la medición del desemp eño y esquemas de recompensa, y e) adoptar
ideas y práct icas líderes de otr as organizaciones.
Con respect o a esta última, las compañías han aplicad o a sus progra-
mas de administrac ión de riesgos diferen tes práctic as para mejorar
su nivel de madurez en la adminis tración de riesgos, por ejemplo: a)
cambio de actitu d: el riesgo es responsabilidad de todos y jue ga un
papel importan te en la toma de decisiones en toda la organiz ación; b)
visión integral: las organiz aciones adoptan una visión int egral de ries-
gos para entender mejo r las interdependenc ias del riesgo y los imp actos
agregados; c) postura proactiva: aplic ación de un enfoque predict ivo,
incorporando mode los predictivos y diferentes es cenarios de riesgos;
d) transparenc ia: apertura a compartir informa ción, toma de decisio-
nes abiertas y m ejores informes de riesgo a los di ferentes interesados
internos y externos; e) comunicación: la empresas es tán cambiando
la frecuencia y el con tenido de sus conversaciones de r iesgo a nivel de
comités; f) comité s de riesgo: las empresas han incorpor ado a su es-
tructura de g obierno corporativ o comités de riesgos empre sariales y de
gestión de cris is; g) especialización: mejoras en las funciones de ries go
y control interno a tr avés del fortale cimiento de las capac idades y habili-
dades del personal p ara hacer frente a los dife rentes tipos de riesg os de
negocio de forma int egral, y h) monitoreo continuo: implementación
de herramientas d e monitoreo permanente de rie sgos con mayor clari-
dad de información y cons istencia mediante la s funciones de riesgo s.
En conclusión, el entorno de riesgos se ha vuelto má s severo en los
últimos años. El deterioro económico, la volatilidad d el mercado y la
incertidumbre en mat eria política están aument ando la presión en los
líderes de negocios p ara alcanzar los result ados. En un entorno incier to
y dinámico, la probabilidad de que las e mpresas tomen las decisiones
equivocadas, o no s ean capaces de responde r con la suficiente rapidez ,
ha llegado a ser signific ativamente mayor. En consecuencia, las com -
pañías que adopten una adec uada estrategia de riesg os tienen mayor
probabilidad de alcanz ar los resultados esper ados y maximizar el valor
de la compañía y, con ello, cumplir con las exp ectativas plant eadas por
los accionistas.
C.P. Eric Martínez Herre ra
Gerente Senior de la Prác tica de Riesgos en EY México
Integrante de la Comisión de Co nsultoría, IMCP
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