Entrevista: Mario Arturo Molina Casares
| Autor | José Luis Burgos García |
| Cargo | Integrante de la comisión de Revista del IMCP |
| Páginas | 46-49 |
Mario Arturo
Molina Casares
Vicepresidente de Grupo Aviomar
Entrevista
ENTREVISTA POR
C.P.C. JOSÉ LUIS BURGOS GARCÍA
INTEGRANTE DE LA COMISIÓN DE REVISTA DEL IMCP
JBURGOS@GOVA-NET.COM
Licenciado en Administración de Empresas y Máster en Merca-
dotecnia por la Universidad Anáhuac.
Cuenta entre sus negocios con muelles de cruceros, transbor-
dadores de carga y pasaje en Cozumel; hotelería, desarrollos in-
mobiliarios, turismo receptivo del mercado de cruceros y clubes
de playa.
¿Cuáles han sido los problemas ante la pandemia como
empresario?
Uno de los principales problemas en términos generales fue la incerti-
dumbre a escala mundial y local referente a esta enfermedad, ¿cuánto
duraría? ¿Las medidas eran sucientes o excesivas? ¿Cuáles eran los
medios de transmisión, etc.? Al no saber al principio de la proporción del
reto tampoco podíamos saber en ese momento el tamaño de las medi-
das a tomar.
Al desconocer la magnitud de la problemática resultaba imposible para
muchas empresas entender los impactos económicos que esto repre-
sentaba llevando a los empresarios a tomar decisiones a corto plazo que
requerían decisiones a largo plazo y viceversa.
Adicional a lo anterior, la caída drástica de la demanda de algunos ser-
vicios (o en algunos casos el aumento de la misma) generó distorsiones
importantes del mercado que llevaron al absurdo los precios de algu-
nos insumos por la especulación, pero también en los casos de las em-
presas de servicios de componente de costos jos el costo promedio
por servicio se disparó a niveles superiores de los
precios cobrados, llevando a pérdidas operativas y
a un estancamiento económico a la vez que persiste
el alza de los precios y el aumento del desempleo,
similar a una estanación.
Por lo tanto, dependiendo de la estructura de costos
de las empresas, la caída abrupta de la demanda ge-
neró efectos inacionarios importantes, reejados en
mayor medida en las empresas de bienes y servicios.
Algunos servicios se volvieron más valiosos y hubo
grandes ganadores y perdedores: el Internet y el
streaming fueron uno de los grandes ganadores de
la pérdida de movilidad y el sector de turismo y del
transporte, uno de sus grandes perdedores.
En el giro de sus empresas dedicadas al
transporte marítimo de personas, servicios
de muelle a cruceros y al turismo mediante
tours e instalaciones propias de actividades
acuáticas al turismo, ¿cómo ha afectado la
pandemia?
Como te comentaba, el gran perdedor en la pande-
mia fue el mercado del turismo y transporte, no tan-
to por el virus, sino por la pérdida de movilidad, las
empresas de autobuses, barcos, aerolíneas y toda su
cadena productiva se vieron severamente afectadas.
En muchos casos las pérdidas generadas en un pe-
riodo de tiempo corto sobrepasaban con creces las
expectativas de utilidades de los siguientes años, lo
que hacía inviables muchos negocios, es así como
muchas empresas turísticas cerraron (las que pudie-
ron), pero las de transporte que también tienen un
componente de esencialidad nos vimos imposibilita-
dos a detener a 100% las operaciones y, en muchos
casos, una disminución operativa no necesariamente
reeja una disminución proporcional de los egresos
en este mercado.
En el caso de los cruceros, no solo fue impactado en
su totalidad, sino que, además, por cuestiones de re-
gulación y características fueron de los primeros mer-
cados en cerrar totalmente y de los últimos en abrirse,
alargando el periodo de crisis. El transporte marítimo
de personas llegó a decaer 97% y actualmente ape-
nas estamos recuperando 80% de los niveles simila-
res a 2019, pero tenemos encima las pérdidas acumu-
ladas de casi dos años, que no fueron pocas.
Una de las ventajas con las que contamos como
grupo es que tenemos un muy bajo nivel de apalan-
camiento. No es que el crédito no sea una forma de
rápido crecimiento, pero también puede ser la piedra
de molino atada al cuello en épocas de crisis, cosa
que le pasó a las empresas que se arriesgaron con
créditos para lograr crecimientos rápidos.
El apalancamiento puede ser una forma de rápido cre-
cimiento y rápida rentabilidad cuando todo está bien,
pero cuando las cosas van mal se vuelven en tu contra.
Un factor, el cual no puedo omitir, es el sentimiento
generalizado del cliente de incomodidad, de desaso-
siego, de desesperación ante la situación. Eso gene-
ra clientes más complejos y un reto adicional en el
servicio al cliente.
¿Cuáles han sido las estrategias para
seguir impulsando al turismo aun con
el confinamiento por la pandemia y sus
consecuencias?
Una de las ventajas de ser un veterano del mercado es
que por inédita que sea esta situación hemos aprendi-
do de situaciones similares: huracanes, [virus] A (H1N1),
la crisis inmobiliaria y nanciera de Estados Unidos.
Por lo tanto, sabíamos lo que había que hacer, solo que
esta vez fue más difícil hacerlo por la magnitud del reto.
Igualmente, conocemos la resiliencia del mercado y
todo parecía indicar que se recuperaría en cuanto se
encontrara la vacuna, cura o se perdiera el miedo a
la enfermedad, lo cual está sucediendo poco a poco.
Conocemos la resiliencia
del mercado y todo
parecía indicar que
se recuperaría en
cuanto se encontrara la
vacuna
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CONTADURÍA PÚBLICA
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