Los enemigos de la reinvención
| Autor | C.P.C. y M.A. Sylvia Meljem Enríquez de Rivera |
| Cargo | Directora del CEVIC, ITAM |
| Páginas | 72-72 |
72
COLUMNA◆
ENERO 2016
Los enemigos
Por C.P.C. y M.A. Sylvia Meljem Enríquez de Rivera
Directora del CEVIC, ITAM
DE LA REINVENCIÓN
Academia
La única posibilidad que cualquiera de nos otros tenemos para la prosperidad es reimaginarnos
constantemente, repensa r y reinventar todo lo que hacemos y cómo lo hacemos con el fin de seg uir
siendo relevantes. —Jennings, 2012
De acuerdo con Jenning s no es posible
aceptar el ca mbio y reinventar un nego -
cio hasta que s eamos capaces de dejar de
lado los siguientes o cho asesinos de la
reinvención:
>Productos en declive. Cada
producto o serv icio tiene un ciclo
de vida natu ral que comienza
con su introducción, s eguido
por su crecimient o, madurez e
inevitableme nte su disminución
y muerte. Sus mayores ing resos
se generan durant e las fases de
crecimiento y m adurez, de manera
que cuando in icia su declive, lo
ideal es reemplaz arlo por otro.
>Ego. La capacida d de una
organiza ción para realiza r un cambio
radical y a sí poder reinventarse está
determina da por el ego de la persona
a cargo, ya que las mo dificaciones
de fondo no se inician de sde los
niveles medios o infer iores de la
misma. M antener el ego bajo control
requiere de una int rospección
seria que respond a a la siguiente
pregunta: ¿es to do sobre ti, o estás
realmente hac iendo lo que haces por
los intereses de la orga nización?
>El mismo de siempre. “Si no
está roto, no lo arreg les” es una
sentencia de muerte pa ra cualquier
organiza ción con la esperanza de
cambiar. El efec to de no desafiar
o cambiar n ada hasta que esté
roto crea una cu ltura en la que los
empleados se vuelven bombero s
en lugar de agentes de ca mbio
proactivos. Cua lquier organizac ión
que constantemente a rregla lo que
está roto, esta rá tan preocupada
por mantener la s cosas como están
que nunca tendrá s uficiente tiempo
para una reinvenc ión proactiva.
Las organ izaciones que dominan
el arte de los cam bios radicales son
rápidas para f ijar y cambiar la s cosas
antes de que esta s se rompan.
>Sabiduría convenc ional. Es una
frase uti lizada para descr ibir
ideas o explicac iones que han
sido aceptadas c omo verdades en
el pasado. El uso de l a sabiduría
convencional es un a sesino de la
innovación, ya que n inguna de las
viejas métr icas y reglas utili zadas
seguirá n siendo válidas en el fut uro.
La única ma nera de asegurars e de
que la sabidurí a no se convierta
en un gran obst áculo es rodearse
de personas que pued an desafiar
constantemente e l status quo.
>Sentido de perma nencia. Pocas
cosas se interp onen en el camino
de los cambios radic ales y la
reinvención como lo es el sentido
de permanenci a. Este sentido es la
creencia equivoc ada y arrogante,
compartida p or muchos dueños, de
que la organi zación tiene derecho
a seguir exi stiendo, en virtud del
éxito alcan zado en algún momento.
>Codicia. Cuando los propietarios o
líderes de una empresa son e goístas
y codiciosos viendo a l a organización
como su bolsillo pe rsonal no hay
ningun a posibilidad para log rar un
cambio o reinvenc ión significati va.
>Visión de corto plazo. Lo s directores
generales que está n pensando dejar
la organiz ación, efectivamente ya la
dejaron. El mayor favor que el los le
pueden hacer a la mis ma es salir del
camino y per mitir que el negocio
cambie y crezca . Una condición
humana es el des eo de dejar una
organiza ción en equilibrio con todos
compartiendo g ratos recuerdos, pero
son estos deseos los que hace n que
la toma de riesgos y la re invención
sean imposibles de a lcanzar.
>Aversión al riesgo. A lgunas
organiza ciones son reacias a arr iesgar
porque han vis to a muchas de
ellas fra casar, pero es irracion al
parali zarse por el miedo al cam bio,
ya que la mitad de tod as las nuevas
ideas fraca san porque no consiguen
ejecutar la e strategia planead a, los
líderes enseña n a su personal a darle
seguimient o a la misma, reduciendo
las probabilid ades de fracaso.
¡Reinventémonos, identif iquemos a estos
asesinos y tra bajemos en elimin arlos, para
así lograr el c ambio!
Bibliografía
The Reinventors: How E xtraordinary
Companies Pursue Radical Continuous Cha nge
by Jason Jennings. C opyright © 2012. ISBN
978-1-59184-423-5
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