¿Cómo se aseguran las empresas de mantener actualizado su modelo de negocios?
| Autor | Marcin Gruszka |
| Cargo | Socio Director de PACSA, S.A. de C.V., Consultora Especializada en Innovación Corporativa |
| Páginas | 34-37 |
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Este enfoque tiene sentido casi todo el tiempo, y es más productivo que tratar de lograr niveles de mejores prácticas en todos los procesos y actividades de la empresa. Funciona bien cuando el ambiente competitivo está en un nivel razonable. Un ejemplo de esta situación es la competencia de las colas en el mercado de los refrescos. Cada campaña de mercadotecnia exitosa o extensión de productos (por ejemplo), en Pepsi va a ser superado tarde o temprano por una campaña de mercadotecnia o producto más ingenioso de Coca Cola. Lo mismo se aplica para el mercado de rasu-radoras o de restaurantes de comida rápida. Para cada nuevo modelo de Gillette siempre hay una respuesta de Schick. Para cada producto nuevo y exitoso de Sanbor-ns, siempre hay una respuesta de Vips y viceversa. Aun cuando la competencia es realmente intensa y cada empresa le dedica recursos importantes creyendo que el siguiente producto o mejora en el servicio va a darles una posición ventajosa, típicamente ninguno de sus rivales principales está preocupado en realidad. Después de todo, los clientes están contentos; ellos son los verdaderos ganadores y reciben mejores productos después de cada ronda de introducción de nuevos productos y mejoras. Y no hay verdaderas sorpresas, ya que cada empresa conoce cuáles son sus competidores y qué paso darán. Su foco se centra ciento por ciento en mejorar la ejecución de las actividades actuales.
Sin embargo, hay evidencia creciente que señala que concentrarse intensamente en mejorar la acción de las actividades clave de la empresa puede llevarlas al fracaso. Un ejemplo de esto es el caso de Fire-stone. Esta empresa estadounidense era muy competitiva en la tecnología llantera de bias, pero no fue capaz de ajustar sus procesos de manufactura para los reque-Page 35rimientos de la tecnología llantera radial. Durante el mismo tiempo, su competidor acérrimo Goodyear pudo hacer con éxito esta transición. A Firestone de nada la sirvió la excelencia de sus procesos diarios de negocio como planeación de presupuesta-ción de capital, relaciones estrechas con los ejecutivos en la industria automotriz y la cultura inmersa al interior, aun cuando fueron fundamentales para su éxito previo; éstos se convirtieron en factores clave de su fracaso futuro. Cuando cambió la tecnología para hacer llantas, esta organización que funcionaba tan perfecto fue incapaz de tomar una acción correctiva y continuó con su modelo de producción existente. Pasaron 15 años antes de que Firestone fuera adquirida por Bridgestone y convertida en un productor de llantas radiales.
En la actualidad, existen por lo menos dos ejemplos que muestran que el éxito anterior puede convertirse en la perdición futura de la empresa: Dell y Kodak. Dell, que durante los últimos 15 años había perfeccionado su cadena de suministro para el ensamblado de PC, se encontró con que ésta ya no era una caja gris estándar, sino más bien un producto altamente "customizado" que puede tener el tamaño de una palm o la forma de un pequeño estadio de fútbol. En esta situación, las eficiencias de la cadena de suministro se pueden convertir en la rigidez de manufactura que no le está permitiendo a Dell participar en todos los aspectos del mercado de las PC, y puede ser que en unos años más la empresa desaparezca. La historia de Kodak está prácticamente terminada. Hace algunos años, después de una interminable carrera de competencia cabeza con cabeza con Fuji, ha anunciado que se reenfocará hacia la fotografía digital, suspendiendo inversiones futuras en la producción de la película fotográfica de 35 mm. Esperemos que no sea muy tarde, ya que...
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