Opinión Invitada / Manejo intercultural
Carlos E. Teissier
El silencio en la sala de consejo era total. Los resultados que mostraba la gráfica en la pantalla caían pesados sobre los hombros de los miembros del consejo.
Hacía menos de un año que en ese mismo escenario se presentaba la perspectiva de éxito del nuevo negocio de la empresa mexicana en Polonia. La curva proyectada en aquella ocasión apuntaba en sentido contrario a lo que la gráfica actual mostraba: "el negocio había fracasado rotundamente".
El silencio no había sido provocado por la presentación de este resultado, más bien era la respuesta a una pregunta directa del presidente del consejo: ¿qué salió mal?
Inmediatamente surgió un sinnúmero de explicaciones: "No se vendió lo esperado; tardamos más tiempo en distribuir; el empaque no fue el adecuado; nuestros socios no entendieron el modelo de negocio; la publicidad estuvo mal enfocada".
La respuesta que faltaba era muy simple: no se consideraron los aspectos culturales en el modelo de negocio.
Es un hecho que las diferencias culturales de cualquier índole afectan la forma en que se realizan y se manejan los negocios en el mundo.
Investigadores en el tema han referido páginas de ejemplos de negocios, organizaciones y procesos de negociación entre diferentes países que han fracasado no por problemas relacionados directamente con el negocio o sus características comerciales, sino por las diferencias culturales y la falta de preparación para enfrentarlas.
Veamos de cerca el nuevo tipo de directivos de empresa en el mundo, educados de acuerdo a las teorías gerenciales más modernas: Total Quality Management, Strategic Business Unit, Just in Time, Customer First Team, Management by Objectives, Coaching, etcétera.
Todas estas teorías que se consideran y fueron diseñadas como universales, realmente no lo son. Algunas de ellas pueden ser implementadas en casi todos los contextos culturales sin problemas, pero la mayoría atentan, de facto, contra la identidad cultural del grupo.
En algunos casos, la bibliografía refiere grandes problemas y penosos periodos de adaptación, en otros ha reportado una total incompatibilidad y un fracaso rotundo.
Por ejemplo, la práctica gerencial denominada Pago por desempeño fue un rotundo fracaso en África, porque existen reglas particulares no escritas acerca de la secuencia y programación de las recompensas y las promociones.
La teoría conocida como Administración por objetivos ha fallado en las empresas que se establecen en los países del sur de...
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