Capacidad de los procesos
| Autor | Gonzalo Maldonado Guzmán - María del Carmen Martínez Serna |
| Cargo del Autor | Estudiante de la licenciatura en Administración del Instituto Tecnológico de Sonora, Observatorio Pyme - Estudiante de la licenciatura en Administración del Instituto Tecnológico de Sonora, Observatorio Pyme |
| Páginas | 125-147 |
Capacidad
de los procesos
Generalmente, se asume en la literatura del campo de las ciencias
empresariales que una buena estrategia de planeación mejora sig-
nicativamente la capacidad de los procesos, lo que puede faci-
litar el éxito y los buenos resultados de las organizaciones, espe-
cialmente
de las pequeñas y medianas empresas (Lynch, Keller y
Ozment, 2000). Por ello, diversos autores han aplicado la teoría
de la estrategia genérica propuesta por Porter para obtener un
mayor rendimiento en las empresas, pero los resultados obteni-
dos han sido muy distintos a los alcanzados por Porter (Miles y
Snow, 1978; Dess y Davis, 1984; Miller, 1986). Asimismo, es lógico
pensar que las empresas no podrán lograr el éxito en el mercado
en el que participan si no utilizan al máximo los recursos y ca-
pacidad de los procesos de que disponen, pues los esfuerzos que
puedan realizar tendrán que estar encaminados a hacer ecientes
sus recursos y capacidades, de lo contrario los resultados espera-
dos pueden variar sistemáticamente (Hitt e Ireland, 1986; Barney,
1991; Hall, 1993; Day, 1994; Dröge, Vickery y Markland, 1994).
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LA LOGÍSTICA Y LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO COMO ESTRATEGIAS DE MARKETING
En este sentido, las capacidades de los procesos son esenciales en la or-
ganización ya que éstos representan las habilidades y el conocimiento que las
empresas poseen y de las que pueden hacer uso para lograr sus metas y un
mayor rendimiento empresarial (Day, 1994). Asimismo, aun cuando también
existen en las empresas diversas capacidades genéricas a través de las cuales
puedan lograr sus metas y objetivos, en la literatura solamente se han iden-
ticado y analizado algunas de ellas en las áreas funcionales esenciales de la
organización, como las nanzas, las operaciones, la logística y el marketing.
Sin embargo, solamente algunos estudios empíricos se han orientado en la
identicación y medición de las capacidades de las áreas funcionales ante-
riormente señaladas, con excepción de la logística en la cual sí existen varios
estudios que han desarrollado y propuesto escalas de medición (Global Lo-
gistics Research Team at Michigan State University, 1995; Eckert y Fawcett,
1996; Morash, Dröge y Vickery, 1996; Clinton y Closs, 1997). Por lo tanto, las
capacidades de los procesos de logística comúnmente son mencionadas como
el área funcional que proporciona ventajas competitivas sostenibles y un ma-
yor desempeño de las empresas (Prahalad y Hamel, 1990; Dröge et al., 1994;
Eckert y Fawcett, 1996).
De igual manera, Day (1994) consideró que las capacidades que distin-
guen a las empresas no son simplemente los recursos de que disponen y que
pueden generar un incremento en el desempeño y en las ventajas competi-
tivas de las empresas, tampoco son los recursos disponibles que se aplican
cotidianamente en las prácticas de la organización que pueden ser imitados
(Dierickx y Cool, 1989). Por el contrario, las capacidades que distinguen a las
empresas son un complejo conjunto de habilidades y conocimientos acumula-
dos y localizados en los procesos de las empresas, y que pueden ser utilizados
por las organizaciones como elementos esenciales para lograr el éxito y un
mejor rendimiento. Asimismo, las capacidades que distinguen a las empresas
también pueden generar un valor superior a los clientes, producir productos
con costos más bajos que la competencia y proporcionar servicios de logística
que pueden generar ventajas competitivas para las organizaciones (Day, 1994).
Del mismo modo, de acuerdo con Dröge et al. (1994) las capacidades de
las empresas pueden traducirse como las competencias esenciales o básicas
que proveen los recursos necesarios para lograr ventajas competitivas en la
industria o sector en el que participa la organización. Por su parte, Prahalad y
Hamel (1990) consideraron que los procesos de las empresas son el alma de las
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