BENCHMARK / Despacio, que voy de prisa
| Autor | Jorge A. Meléndez Ruiz |
"(Howard) Schultz le dijo que le hubiera gustado pausar 6 meses su enorme crecimiento para resolver problemas que luego afectaron al negocio por años. Neumann compartió este consejo con algunos colaboradores en el jet privado que tomó tras su reunión en Seattle con el fundador de Starbucks y les dio su opinión: a la chingada con eso".
Una anécdota del interesantísimo libro "Billion Dollar Loser" (Amazon, inglés) que cuenta el encumbramiento y la estrepitosa caída de Adam Neumann, el fundador de WeWork.
Una pincelada con algunas características del mundo fantástico (y terrorífico) de las startups más cotizadas, los unicornios. Un lugar donde el dinero abunda y las reglas del juego son muuuy distintas.
Un planeta donde el tamaño va primero que las utilidades. Un fenómeno que hasta tiene un término: blitzscaling.
Crecimiento con esteroides: el tamaño como barrera de entrada. Un concepto acuñado por Reid Hoffman, fundador de LinkedIn.
"Hoffman admite que el blitzscaling puede ser contraintuitivo: implica hacer cosas que no tienen sentido bajo criterios tradicionales para operar (y crear) un negocio", explica el libro.
Pero aún Hoffman advierte los peligros del blitzscaling: "Es un balance difícil entre responsabilidad y velocidad donde los fundadores disfrutan de los beneficios de actuar como piratas éticos, pero sin convertirse en criminales sociópatas".
Una lección que fue imposible de aprender para Neumann, sobre todo tras la inversión de 4,400 millones de dólares en agosto de 2017 de Softbank, que valuó a WeWork en 20,000 millones de dólares.
Fue echarle gasolina al fuego. Si ya de por sí WeWork era una empresa desordenada, tanto dinero la desbarrancó. Se embarcó en una tremenda ola de crecimiento y adquisiciones atrabancadas.
A fin de cuentas, el blitzscaling puede funcionar siempre y cuando el tamaño sea acompañado de barreras de entrada sólidas. Por ejemplo Amazon. Es cierto que perdió plata por muchos años, pero este coloso sí sentó bases sólidas.
Una atención ingenieril a sistemas, automatización, al análisis riguroso, a apuestas bien estudiadas, a aprender de los errores. Y, sobre todo, a un modelo finalmente sostenido en utilidades.
Un gigante que eventualmente se volvió rentable e imbatible.
WeWork no tenía esta magia. Ni de lejos.
Podría uno decir (claro, con el beneficio de la retrospectiva) que la desaceleración económica expuso la fragilidad de su modelo de negocio. Pues sí, pagar arrendamientos de largo plazo a precios altos...
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