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Administración de Tecnología/ Lucha por saber hacer

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Vincent
AutorEnrique Canales

Desgraciadamente en casi todos los estudios de administración de empresas, de planeación estratégica, de liderazgo, de planes de negocios, inclusive en artículos de la revista de Harvard HBR, existe la terrible costumbre de hablar en términos generales.

Pero la lucha competitiva contra tres o cuatro compañías, digamos, no es en términos generales, sino en doscientas luchas muy específicas, de trinchera a trinchera, de cuerpo a cuerpo.

Para mí, los mejores directores de empresa son los que pueden ver el "big picture", pero también los doscientos detallitos, que como "dimensiones tecnológicas" determinan el resultado de la batalla competitiva. Si un general no se mete al detalle de saber y administrar lo necesario para que los rifles de sus soldados alcancen 50 metros más de distancia y dos centímetros más de exactitud en comparación con su enemigo, y de la misma forma preparar los 200 detallitos competitivos, por más estratega que sea, tiene un ejército perdedor.

Si el competidor ofrece un producto con menos impurezas y por lo tanto mejora en algo su función y nosotros no sabemos hacerlo, perdemos la lucha en dicha dimensión competitiva.

Si eso se repite con muchos atributos de nuestros productos, con muchos atributos de nuestros procesos de producción y de nuestros procesos administrativos incluyendo los del mercado, pues estamos perdiendo la lucha de saber hacer y pronto las campanas van a tocar a muerto.

Pero por fallas graves de enseñanza en las carreras y en las maestrías de administración de empresas, los ejecutivos no aprenden a dirigir a un empleado para que se meta a conocer a profundidad tanto como sea necesario para ganar la lucha competitiva en alguno de esos doscientos detallitos fundamentales.

Así, nuestros patrones terminan en manos de las revistas y expertos populares, de proveedores comunes, y apenas logran saber lo que todo mundo ya sabe. Pero nadie puede ganar una guerra competitiva peleando con las mismas armas que tiene todo mundo.

Un ejecutivo normalmente no sabe contestar las siguientes dos preguntas: a) ¿Qué saben hacer en tu empresa que tu competidor internacional todavía no sabe hacer? Y b) ¿Quién es el fregón en tu empresa que sabe hacer un detalle de valor, que tus competidores internacionales quisieran saber pero no lo saben hacer todavía?

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