Sucesión

AutorMario Soto Figueroa
Páginas21-64

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Las empresas familiares y las que no lo son, difieren en este proceso, debido a que en estas últimas, el mando pasa de un profesional de la administración a otro y no hay parentesco entre los propietarios. Sin embargo, los familiares tienen que encarar el dilema de la supervivencia a largo plazo, no solo superando las dificultades propias de toda actividad empresarial, sino también sobrepasando los conflictos que surgen como consecuencia de su naturaleza, puesto que si la compañía fracasa, los familiares padecerán.1 Una de las principales causas de desaparición de las empresas familiares está relacionada con los cambios sucesorios, puesto que se estima que solo el 30% de estas, sobreviven al paso de la primera a la segunda generación y únicamente el 15% continúan activas en la tercera. La esperanza media de vida de estas organizaciones equivale a la permanencia de la primera generación, lo que está muy por debajo de las empresas no familiares. Con estos antecedentes es fácil comprender por qué la sucesión es considerada uno de los mayores desafíos a los que han de enfrentarse, incluso se llega a considerar la principal amenaza. “La sucesión es el tópico más estudiado en la literatura sobre empresa familiar desde 1961, a pesar de que en las últimas décadas han surgido una gran diversidad de líneas de investigación”.2

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Por tanto, dicho legado se manifiesta como un procedimiento complejo que consiste en el traspaso del poder de decisión de dirección y propiedad del negocio, de una generación a otra; además, en ocasiones conlleva la transferencia del liderazgo entre sus integrantes. Se trata de una evolución mediante la cual se reconstituye la entidad, de acuerdo con sus pautas e ideas acerca del manejo de la misma, el nuevo desarrollo de mercado y su personal.3 A pesar de que los negocios que gestionan el proceso de sucesión, para superar sin problemas la transición entre dos generaciones, son relativamente pocos, es importante hacer hincapié en que dicho cambio es inevitable y por ello debería dirigirse con la suficiente antelación. Además, si tenemos en cuenta que es una de las principales causas de fragilidad de las empresas familiares, resulta evidente la necesidad de planearla de forma estratégica, de manera que se puedan anticipar las circunstancias menos favorables a las que hay que enfrentar, ya que pueden surgir inconvenientes tan diversos como los siguientes:

• Cuando llega el momento, a menudo se observa una gran resistencia que procede del mismo fundador, esposa, hijos, propios líderes y de los directivos clave, quienes tendrán que pensar en su jubilación, así como también de proveedores, clientes, e incluso amigos, que probablemente ya no tendrán poder o influencia. Es un asunto que se le presenta al mismo tiempo a todos los miembros familiares.

• La inexistencia en la mayoría de las compañías, de disposiciones que regulen el traspaso de autoridad, de una generación a otra de la familia.

• Las dudas que suele tener el iniciador, por ejemplo el miedo a perder liderazgo o a que disminuya su prestigio en la familia, la inseguridad financiera propia y de su cónyuge, que la organización pueda sufrir daños y, finalmente la cercanía a la muerte.

A menudo se opone a planificar su progresión, porque ello lleva implícito ceder su liderazgo y siente que entregar el mando, supone un detrimento de control sobre su propia vida, por lo que teme abandonar parte de su identidad social.

• La dificultad de separar el trabajo de la vida personal, la pérdida de autonomía y privacidad, la ansiedad que se vive durante este periodo de una generación a otra. El exceso de trabajo y de responsabilidad que han de afrontar los integrantes de la familia cuando se está acometiendo el proceso sucesorio, suponen trabas para el éxito del mismo.

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• El dilema para establecer un punto de equilibrio entre los hijos vinculados a la compañía y los no relacionados. Es importante conseguir que las acciones sigan en manos de la familia, dado que hay parientes que se han desligado del negocio; sin embargo, el deseo por mantener la secuencia de este y la preferencia por elegir un sucesor, pueden provocar que en algunos casos su elección, no sea la más adecuada. También, es importante buscar una mesura entre el reparto de dividendos y la necesidad de financiación para el crecimiento de la empresa.

• El reto que supone combinar el deseo de que la organización continúe siendo de la familia, con las complicaciones para trabajar en equipo.

Todos estos problemas dificultan que la firma pueda acometer con éxito las reformas necesarias en un proceso sucesorio, no solo para permanecer en el mercado, sino para crecer y expandirse.

Conseguir un traspaso generacional exitoso

“Existe una relación positiva entre esta entrega de la estafeta de liderazgo de una generación a otra, y el rendimiento de la organización, confirmando así que una cesión adecuada, influirá en el buen funcionamiento del negocio”.4 “Consecuentemente, el proceso de sucesión exitoso será aquel que asegure la supervivencia de la empresa y la satisfacción de todos los grupos de interés implicados en este”.5 Por lo tanto, el gran desafío al que se enfrentan las empresas familiares es evitar el naufragio una vez que los descendientes del fundador se vinculan en ella. Hay quienes dicen que a estas empresas las crean los padres, las acaban los hijos y las venden los nietos. Y uno de sus retos más difíciles, es eludir su desaparición con el cambio generacional. Según las estadísticas una vez que fallecen los iniciadores, cerca del 70% de estas perecen; una cifra bastante alta.6

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Asimismo, los grupos de interés se definen como cualquier conjunto que puede impactar o ser afectado, por la consecución de los objetivos de la organización.

Por consiguiente, es fundamental para el negocio familiar participar en actividades relativas a la responsabilidad social corporativa, ya que esto genera un efecto positivo entre las personas involucradas, quienes en caso de no llevarse a cabo dichas acciones, podrían retirar su apoyo a la organización.

Aunque parezca obvio, es importante saber que este tipo de entidades tienen un grupo de interés adicional con respecto a las no familiares; es decir, la propia familia. Por tanto, la existencia de conflictos entre los intereses parentales y los de la empresa, generarán ante la ausencia de una gestión eficiente, problemas en la supervivencia de la entidad. Los individuos en las firmas familiares desempeñan múltiples funciones, que en otras organizaciones corresponden a diversos grupos de interés. Por consiguiente, en la compañía familiar existe un mayor incentivo para asegurar la satisfacción de estos grupos, tanto internos como externos.

De igual forma, este modelo de corporaciones desarrolla ciertos comportamientos con respecto a sus empleados, propietarios y clientes. Ello podría constituir una señal de la diversidad de orientaciones que las organizaciones familiares pueden tener hacia la responsabilidad social corporativa, representando la atención a los participantes, un ejercicio de altruismo relacionado con el buen nombre, la imagen social y el afán de poder y control de la empresa familiar.

En definitiva, los grupos de interés son un elemento esencial para diseñar una óptima planificación estratégica, por lo que es necesario establecer un diálogo constante y fluido con cada uno de ellos, para que la empresa conozca sus requerimientos y opiniones. Todo este proceso de comunicación debe caracterizarse por la máxima transparencia, transmitiendo de este modo confianza y seguridad al grupo de interés de la organización.7

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Por otro lado, los factores o aspectos que influyen en el éxito del traspaso generacional en función del fundador o predecesor, sucesor, las relaciones interpersonales, sistema familiar y empresarial de otros participantes y del entorno,8 son los siguientes:9

• Fundador o predecesor. Para que un proceso de sucesión sea favorable, el antecesor debe delegar basándose en la confianza hacia el sucesor y a otros empleados de la empresa. Puede permanecer en la compañía, desempeñando un papel de apoyo y asesoramiento a los nuevos líderes. Por ello, es conveniente que el fundador promueva en la organización, un entorno en el que el dirigente debutante se sienta libre de tomar decisiones, cometer errores, y que cuente con el apoyo de aquel y de otros empleados con experiencia.

De este modo, el iniciador debe tener una notable capacidad para flexibilizar posturas, escuchar y analizar los puntos de vista de los sucesores. Otro factor determinante del éxito de la sucesión, es que el pionero prefiera la continuidad del carácter familiar de la empresa, siempre que esta sea la opción más beneficiosa para la misma.

• Sucesor. Un elemento primordial, es tener experiencia laboral en empresas ajenas a la propia, adquiriendo discernimiento sobre organizaciones similares y acerca el sector. Con respecto a la formación, se valoran las aptitudes que se desarrollan al realizar estudios universitarios (más que los conocimientos adquiridos en sí), tales como el talento para analizar y resolver conflictos o la capacidad para seguir formándose, una vez incorporado al negocio. Otra cuestión importante es la asunción, prácticamente inmediata de responsabilidades reales; de este modo, el predecesor debe jugar un papel fundamental de...

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