Planes de Acción del proyecto BEPS

AutorTsoukia Charikleia
Páginas325-369
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1. Antecedentes: el mundo antes de BEPS1
Como se verá a lo largo de este capítulo, el año 2013 fue marcado por el
término, hoy tan conocido, BEPS, el cual inició un movimiento que ha perdu-
rado a lo largo de todos estos años y ha motivado una serie de cambios en
diversas regulaciones y modelos de negocios a escala global. A partir de la
publicación del Plan de Acción de 15 puntos para combatir la erosión de la base
scal y reubicación de utilida des (BEPS, por sus siglas en inglés), los artícu los,
las opiniones y los cambios regulatorios, tanto locales como internacionales
que han surgido son innumerables y tratan temas como la condencialidad de
la información, cargas administrativas, etc. Sin embargo, no fue sino hasta el
año 2013 cuando realmente se generó la necesidad de estos cambios, aunque
el plan de acción se estuvo maquilando desde años antes, el cual se originó
a partir de una serie de acontecimientos en el mundo que propiciaron hacer
conciencia sobre la importancia de tener regu laciones y guías más claras para
evitar la erosión de la base scal.
Situémonos diez años antes de la publicación del presente libro. El 15 de septiem-
bre de 2008, la destacada rma de servicios na ncieros y banca de inversión
“Lehman Brothers” anunció su presentación de quiebra y ese fue el momento
cuando el mundo entendió que el efecto de la burbuja hipotecaria en EE.UU.
no había aún nalizado; al contrario, se había contagiado a todos los secto-
res de la economía estadounidense, iniciando la recesión económica más g rave
después de la Gran Depresión de 1930. Pero ahí tampoco culm inó la afectación de
grandes sectores de EE.UU. y las revelaciones de dicha crisis sobre los proble-
mas estructurales de ciertos servicios nancieros invadieron al mercado global
arrastra ndo no solo a países subdesarrollados, sino también a las ec onomías más
fuertes del resto del mundo, como Inglaterra, Alema nia, Japón y China. Varios
bancos europeos, por ejemplo, el Royal Bank of Scotland, Lloyds, Barclay’s
y Commerzbank se vieron afectados por la crisis y requirieron apoyo guber-
namental o apoyo de inversionistas extranjeros de Qatar, Abu Dhabi o de los
Emiratos Árabes Unidos.
1 Base Erosion and Profit Shifting.
Precios de transferencia
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Como era de esperarse, este efecto económico mundial se extend ió también al
ámbito social creando u n descontento general y provocando enfrentamientos
sociales, muchas veces violentos, ante las medidas de austeridad impuestas
por los gobiernos. La necesidad que se generó en varios países para rescatar
varias instituciones y/o gobiernos, obligó también a que estos últimos fueran
más estrictos con sus políticas de recaudación, provocando la necesidad de
cambios reg ulatorios en el ámbito scal.
Esta situación y la incapacidad de los gobiernos para enfrent ar la crisis econó-
mica/scal, resultó al inicio de una campaña de investigación nanciera por
parte de los gobiernos (encabezada por el gobierno de Reino Unido), cuya
conclusión reveló que las principales raíces de la crisis económica fueron
la baja recaudación scal y las estrategias scales agresivas que provocan
erosión de la base scal.
Las publicaciones de los escándalos sobre corporativos multin acionales impli-
cados en temas de erosión de la base scal, como fue el caso de Google, de
Amazon y de Starbucks, g eneraron una presión social muy f uerte a las empre-
sas multinacionales (véase gu ra 1).
Figura 1. Los medios de comunicación abordaron la evasión
de impuestos de las empresas multinacionales
Fuente:
impuestos_0_74192730.html>.
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Fuente: .
Con comentarios como “It is entirely improper and immoral t hat Google should
pay so little. It is entirely immoral, this is a company avoiding its obligations
and we are letting t hem get away with doing it…”, de John Mann, miembro
del Partido de Trabajo y del Comité Especial de Tesoro del Reino Unido, el
gobierno británico inició una ca mpaña social y psicológica para combatir la
posible evasión de impuest os.
Ante esta difamación de las empresas multinacionales y ante el miedo de un
boicot de sus productos como en el caso de Starbucks,2 algunas multinacio-
nales re-evaluaron sus estructuras scales. La crisis económica de 2008 abrió
la caja de Pandora de donde emergió la necesidad de implementar una serie de
cambios legislativos y scales, ya que era notorio el desfase entre el avance
económico y el entorno legislativo y scal que lo regulaba.
Con los antecedentes citados de una crisis nanciera en EE.UU., de una presión
social muy fuerte por el estancamiento económico en varios países europeos y
las revelaciones de que empresas multinacionales “pagan muy pocos impues-
tos corporativos y esto no es justo ni ético”, los líderes del G203 en la Cumbre
2
Starbucks reportó un pago de impuesto corporativo de 8.6 millones de libras esterlinas en los últimos 14 años de
operación en el Reino Unido. La agencia de noticias Reuters comentó que Starbucks reportó pérdidas en el Reino
Unido y, por lo tanto, no se vio obligado a pagar impuesto corporativo, aunque en su informe a los inversionistas
comentó que tuvo utilidades muy satisfactorias. Tras la publicación de esas noticias, los ciudadanos ingleses
boicotearon los productos de Starbucks y, consecuentemente, la compañía anunció que iba a pagar impuesto
corporativo voluntariamente, aunque de acuerdo con sus resultados financieros no tenía esta obligación.
3 “El G20 o Grupo de los 20 es el principal foro internacional para la cooperación económica, financiera y política:
aborda los grandes desafíos globales y busca generar políticas públicas que los resuelvan. Está compuesto por
la Unión Europea y 19 países: Alemania, Arabia Saudita, Argentina, Australia, Brasil, Canadá, China, Corea del

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