Líder de la Pyme: ¿Eres adicto al control en tu empresa familiar?
| Autor | C.P.C. y M.I. José Mario Rizo Rivas |
| Cargo | Socio director de Salles Sainz-Grant Thornton en Guadalajara, mario.rizo@mx.gt.com |
| Páginas | 35-35 |
TEMAS SELECTOS PARA PYMES
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CONTADURÍA PÚBLICA
La cultura y el liderazgo son los dos lados de la misma moneda, y no podemos entender
la una sin el otro. La forma en que se administra el capital humano dentro de una Pyme va
de acuerdo con su estilo de liderazgo, que buscará maximizar el potencial de las personas
y al mismo tiempo beneficiar al negocio.
A muchos nos pasa: a la hora de emprender un negocio, o en el camino a la consolida-
ción, quienes estamos al frente de la empresa nos hemos convertido en todólogos.
Absortos en esa inercia, se nos olvida –o ni siquiera consideramos– que existe la opción
de delegar... un arte que pocos líderes dominan. Aprender a hacerlo efectivamente va
mucho más allá del concepto de aminorar tu carga de trabajo, aprender a delegar correc-
tamente implica empoderar a tu equipo, construir confianza y fomentar el desarrollo pro-
fesional de todos tus colaboradores. Dicho de otro modo, un jefe que no delega siempre
tendrá colaboradores que se limitarán a ser “levanta pedidos”.
Una tripulación de una sola persona
Imaginemos esto: si el capitán embarcación está reparando la maquinaria, porque con-
sidera que solo él puede hacerlo bien, ¿entonces quién lleva el timón? Probablemente
nadie, porque el capitán tampoco cona en el segundo de a bordo. Todos sabemos que
un capitán competente conoce, al detalle, qué hace el oficial de telecomunicaciones,
qué ocurre en el departamento de máquinas y las tareas de cada oficial de cubierta, pero
no se encarga con sus propias manos de esto, porque él tiene su propio trabajo: dirigir y
coordinar.
Ser el jefe de una empresa se parece mucho a dicho contexto, pienso yo. Ahora, si inclui-
mos a la ecuación la variable de la pandemia podríamos hacer la analogía con el capitán
de un avión: en una noche oscura, o un cielo completamente nublado, el capitán tendrá
que confiar no solo en su desempeño, sino en otros: el copiloto, el operador de la torre de
control, los propios instrumentos de la aeronave.
Este escenario se parece al que vivimos actualmente, donde el trabajo remoto obliga a
los líderes a ejercer sus funciones a distancia, sin completo control de los demás. Si ya te
resulta dicil confiar en que las tareas sean realizadas con exactitud y eficiencia cuando
supervisas presencialmente, creer sin ver puede ser un desao enorme para tu receloso
controlador interno.
¿Tiene usted adicción a controlarlo todo?
Repasemos tres síntomas típicos del llamado micromanager o microgestor, y veamos
con cuántos nos identificamos:
1. ¿Le hace falta tiempo? El microgestor se enfren ta a esto casi todos los días: un
colaborador necesita de su tie mpo para poder avanzar con una tarea. Ya sea
para revisar el pendiente, para aproba rlo, para recabar una firma, o simplemen-
te porque tiene miedo de seguir adelante sin el vis to bueno del jefe. ¿Cuántas
veces a la semana le pasa esto?
C.P.C. y M.i. JoSé MArio rizo rivAS
Socio director de Salles Sainz-Grant Thornton en Guadalajara
mario.rizo@mx.gt.com
Líder de la Pyme:
¿eres adicto al control en tu
empresa familiar?
2. ¿Se ha vuelto un cuello de botella? De todas est as personas que lo buscan,
¿cuántas llevan esperando más de un día, tres días? ¿Cuántos pen dientes se
vienen arrastrando de un mes a l otro? ¿Qué tanto tiempo extra ha tenido que
hacer para poder lidiar con todas las solicitude s de sus colaboradores? ¿Cuántas
veces tiene que citar a los colab oradores el fin de semana para por fin acabar
con un pendiente?
3. ¿Cuál es el perfil de las perso nas que vienen buscando su aprobación? Mucha s
personas independientes o capaces pueden volverse dependientes si la cultura
de la empresa promueve la microgestión en vez de la inter dependencia. En
una empresa familiar, es común encontrar que el director gener al todavía deba
contar con el visto bueno del fundado r para tomar decisiones, cuando el funda-
dor, quien es su padre, lleva años oficialmente retirado del negocio. ¿Qué tip o
de personas vienen a pedir su visto bue no? ¿Son novatos en la empresa, o son
personas de posiciones altas , con años en el negocio que podrían llevar a cabo
ese trabajo de manera autónoma?
Otra verdad muy manida, pero pocas veces practicada, es que la empresa debe funcionar
tanto si el dueño o fundador está ahí como si no está. En mi experiencia, he encontrado
que existen tres hábitos que nos pueden ayudar a romper el círculo vicioso del microgestor:
> No seas hermético. Comun ica lo que quieres lograr para que tu equipo e n-
cuentre el cómo lograrlo. El equipo debe conocer el rumbo que le quieres dar a
la empresa para que sepan qué priorizar inc luso cuando estés ausente. Sé claro
en tus expectativas para al canzar el resultado deseado. Te sorprenderá lo que un
equipo talentoso puede proponer para llegar al objetivo.
> No apruebes y desapruebes. Explica tus expectati vas No hay que temer. Que
ya no estés a cargo de ciert a tarea no implica que te libres de la responsabilidad
de que se haga bien. Pero tú no debes ser el único dueño de l os criterios que
usas para resolver un problema. En vez de de cirle a las personas lo que tiene que
hacer o cómo arreglarlo, enséñale c ómo analizar y diagnosticar un problema.
> Dialoga y retroalimenta en un ambiente amigable. Dar retroalimentación
también es todo un arte. Para hac erlo mejor, te recomiendo escuchar el podcast
Work Life Balance de TED, concretamente el episodio 1, “Cómo amar la crítica”.
Este episodio nos muestra una cultura cor porativa donde la gente ama recibir
retroalimentación. No es algo fácil, pero p ara empezar recuerda que la retro-
alimentación no es el momento para cast igar a alguien que ha hecho mal las
cosas. En especial, un microgest or debe permanecer abierto a escuchar nuevas
maneras de hacer las cosas, aunque no sea la que él u tilizaba.
Una última duda: ¿cuándo no delegar?
Reserva para ti las actividades en las que te desenvuelvas mejor que nadie, las que dis-
frutas hacer, las que son tus fortalezas. Para el resto de las actividades, encuentra gente
mejor que tú, más inteligente que tú. Recuerda: si eres la persona más inteligente en la
habitación, entonces algo estás haciendo mal. Rodearte de gente competente es como
jugar un partido de fútbol con jugadores de más nivel que el tuyo: eventualmente tu nivel
de juego mejorará. Cuando el microgestor quiere hacerlo todo, también está acaparando
actividades que alguien podría hacer mejor, lo que, sin querer, hace que la empresa sea
menos efectiva.
Recuerda que al ceder responsabilidades no estás cediendo el timón, sino ganando la
oportunidad de estar a cargo de una mejor tripulación, un mejor barco, y de navegar a
territorios más emocionantes. Delegar puede dar miedo, pero como todo en la vida, que
los retos nos pongan nerviosos es una de las señales más comunes de que nos harán
crecer como persona.
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