Cross-cultural: Capacidad de internacionalización

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Cross-cultural:
capacidad de internacionalización
La mayoría de la literatura que se orienta al estudio y análisis de
la internacionalización de las organizaciones a través del cross-
cultural se ha enfocado principalmente en el mejoramiento de la
efectividad de la empresa y en el nivel de competitividad en un con-
texto de las grandes multinacionales de Estados Unidos (Hofstede,
1980; Barham et al., 1991; Sparrow y Hiltrop, 1994). Sin embargo,
durante las dos últimas décadas se han incrementado signicati-
vamente en la literatura de las ciencias empresariales los estudios
realizados en la internacionalización de las empresas de Asia/Pa-
cíco, de la región del Rin y de la Unión Europea (Elashmawi et al.,
1991; Harris et al., 1991; Redding et al., 1991; Van Dijck et al., 1992;
Lesse et al., 1994; Bures et al., 2001; Calzada et al., 2010).
De igual manera, la efectividad del análisis del cross-cultural
de la internacionalización de las empresas en todas las regiones se
diculta demasiado por diversas razones, entre las que cabe men-
cionar las diferencias existentes en términos de la cultura nacional
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CAPACIDAD DE INTERNACIONALIZACIÓN
prevaleciente en los países, las preferencias por los productos y servicios locales,
diferencias en el desarrollo de cada país, disimilitud en las estrategias de negocios
aplicadas por las empresas, desigualdad signicativa en la orientación de la alta
dirección de los negocios, y diferencias en la aplicación de las estrategia y tácticas
de las empresas (Bures et al., 2001). Sin embargo, diversos estudios realizados en
el área de las diferencias interculturales y de la gestión intercultural, indican que
precisamente estas desemejanzas son las que pueden generar una mejor gestión
de la organización (Hofstede, 1980; Laurent, 1986; Harris et al., 1991; Elashmawi
et al., 1991; Trompenaars, 1993).
En este sentido, dado que la alta gerencia de las diversas empresas que han
incursionado en el comercio internacional se ha enfrentado con una compleji-
dad de variables abrumadoras, diversos autores han analizado la importancia que
tiene la gestión en las organizaciones complejas, un ejemplo de ello es el modelo
de competencia de valores propuesto por Quinn (1990) y el modelo de enfoque de
dualidades propuesto por Evans, et al. (1989). Otros investigadores también pre-
sentaron modelos similares como es el caso del modelo de Blackwell et al. (1991,
1992), quienes consideraron que un buen balance entre la coordinación interna-
cional y el control local por parte de las empresas es esencial para ingresar en los
mercados internacionales y reducir los problemas cross-culturales.
Por su parte, Bartlett et al. (1990), en el trabajo que efectuaron sobre la ges-
tión a través de las fronteras, llegaron a una conclusión similar a las anteriores,
pues consideraron que las empresas generalmente se enfrentan a criterios total-
mente opuestos cuando realizan actividades de internacionalización. Asimismo,
estos investigadores hicieron una distinción entre las empresas consideradas
como trasnacionales, las cuales, desde su punto de vista, son capaces de la aplica-
ción sin problema alguno del concepto de gestión multidimensional, y, aún más,
aplicarían también los modelos de gestión unidimensionales como es el caso de
los modelos multinacional, internacional o global, reduciendo con ello los proble-
mas cross-culturales que pudieran surgir en la relación de las empresas a nivel in-
ternacional (Bures et al., 2001). Las siguientes tablas muestran más a detalle las ca-
pacidades de internacionalización de las empresas en un ambiente cross-cultural.
Cross-cultural: capacidad de internacionalización
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Aguascalientes
Variables Medias
Innovación de productos 3.77
Innovación en procesos 3.75
Habilidad para desarrollar/adaptar nuevos procesos y formas de trabajo 3.74
Capacidad de investigación y desarrollo de productos 3.55
Nivel de información cientíca y tecnológica 3.53
Cercanía a la frontera tecnológica del negocio 3.51
Murcia
Habilidad para desarrollar/adaptar nuevos procesos y formas de trabajo 3.52
Innovación de productos 3.39
Innovación en procesos 3.34
Capacidad de investigación y desarrollo de productos 3.23
Nivel de información cientíca y tecnológica 3.22
Cercanía a la frontera tecnológica del negocio 3.14
Tabla 7.1. Capacidad de innovación.(a)
a En una escala de 1 a 5 que va de mucho peor a mucho mejor.
Fuente: elaboración propia.
En la tabla 7.1 se puede observar que para el caso de Aguascalientes la inno-
vación en productos (3.77), la innovación en procesos (3.75) y la habilidad para
desarrollar/adaptar nuevos procesos y formas de trabajo (3.74) son las tres varia-
bles más importantes de la capacidad de innovación. Para el caso de Murcia las
habilidades para desarrollar/adaptar nuevos procesos y formas de trabajo (3.52),
la innovación de productos (3.39) y la innovación en procesos (3.34) son las tres
variables más importantes. Por lo tanto se puede observar que las tres variables
anteriores son las capacidades de innovación más valiosas tanto para las ys de
Aguascalientes como para las de Murcia, si bien, para las de Aguascalientes tienen
un valor mayor.

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