Capital humano
| Autor | Héctor Debernardo/Margarita Hurtado Hernández |
| Páginas | 77-94 |
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El Principio de Peter sostiene que, en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta llegar a su nivel de incompetencia. Como consecuencia:
- A medida que aumenta la antigüedad de la empresa, cada puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñarlo exitosamente.
- Los colaboradores que aún no han alcanzado su nivel de incompetencia son quienes más contribuyen al funcionamiento exitoso de la organización.
Es posible que este principio se fundamente en el hecho de que un empleado generalmente es ascendido como reconocimiento al buen desempeño que tiene en su puesto actual, y no con base en los conocimientos, habilidades y actitud requeridos en el que ocupará. Como consecuencia de esta manera de proceder, pueden ocurrir dos cosas:
- Que el empleado tenga los conocimientos, habilidades y actitud para desempeñarse exitosamente en su nuevo puesto, en cuyo caso seguirá ascendiendo.
- Que el empleado no tenga los conocimientos, habilidades y actitud requeridas, en cuyo caso no cumplirá con las expectativas y ya no ascenderá.
Un ejemplo típico es la persona que tiene resultados extraordinarios como vendedora y es ascendida a gerente comercial, como “premio”. El nuevo puesto requiere un perfil muy diferente, por lo que la probabilidad de que fracase se incrementa. No es extraño encontrar gerentes comerciales frustrados, añorando su época de vendedor “estrella”.
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Cuando una PYME nace de manera proactiva estamos ante una persona o grupo emprendedor que ha decidido mate-rializar su visión.
Inicialmente, debido al gran entusiasmo y al hecho de que no se generan suficientes ingresos, los mismos fundadores de la empresa son quienes hacen todas las actividades relacionadas con su operación. Ellos venden el bien o servicio, producen, compran, cobran, administran los inventarios, diseñan la estrategia, se encargan de la mercadotecnia, mane-jan el flujo de dinero y atienden los aspectos legales, fiscales y demás.
Poco a poco la empresa contrata empleados y los fundadores van delegando en ellos las actividades repetitivas, mas no las decisiones del día a día que pueden poner en riesgo de manera significativa las utilidades o la liquidez.
Muchas veces los fundadores sienten que los empleados no hacen las cosas tan bien como ellos y, por lo tanto, aparece un fenómeno pendular: los primeros dejan operar a los segundos sin intervenir hasta que perciben que éstos no están respondiendo a sus expectativas, en ese momento retoman el control de las actividades cotidianas hasta que se sienten desbordados porque el tiempo no les alcanza, y entonces delegan nuevamente.
La frecuencia de oscilación parece ser proporcional al tamaño de la organización. A medida que aumenta, crece la frustración de los fundadores, ya que tienen menos tiempo para atender todos los asuntos operativos, existe cada vez más fricciones y cae la motivación de los empleados. Llega un momento en que ya nadie sabe cuáles son sus funciones y ningún colaborador se atreve a tomar decisiones, lo que aumenta aún más la tensión.
En esta etapa los fundadores delegan en sus empleados la ejecución de una tarea, sin darles autoridad para la toma de decisiones relacionadas con la misma. No confían en ellos. Este mecanismo funciona cuando la organización es pequeña, pero a medida que crece se hace cada vez más necesario que los dueños aprendan a delegar autoridad.
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Tuvimos oportunidad de conocer a un emprendedor joven y brillante. Su padre dejó en sus manos una empresa con aproximadamente cincuenta personas. En poco tiempo logró hacerla crecer rentablemente hasta más de doscientos colaboradores.
Hace varios años que la empresa sigue del mismo tamaño, con baja rentabilidad y sin poder desarrollarse. El joven empresario, si bien hizo muchos intentos, aún no ha logrado formar un equipo directivo. La rotación de directores y gerentes es enorme.
¿Cómo se puede resolver esta situación?
Los emprendedores tienen la habilidad de materializar sus ideas. Son capaces de iniciar una empresa y hacerla crecer hasta donde les sea posible controlar todo personalmente. Sólo pueden superar este umbral quienes tienen habilidades directivas, y existen muy pocas personas con ambas características.
A partir de un determinado tamaño, es imposible que una sola persona pueda manejar la empresa. Por lo tanto, se requiere un director general capaz de incorporar, formar y delegar eficazmente en su equipo de colaboradores. Es difícil continuar creciendo sin una estructura sólida.
Si el emprendedor insiste en ser director y no tiene las habilidades requeridas, la empresa quedará estancada y él se sentirá frustrado. ¿Por qué no contratar a un director profesional para que siga desarrollando y haciendo crecer la organización?
Las respuestas que hemos recibido a esta pregunta pueden resumirse en una palabra: Miedo.
Una forma de superar dicho miedo es imaginar qué pasaría si se tomara la decisión de contratar a un director profesional que ha dado excelentes resultados en otras organizaciones y se le dejara actuar según sus conocimientos y habilidades. Pasaría lo siguiente:
- El director haría lo que mejor sabe hacer: formar un equipo de colaboradores sólido y una estructura que permitirá soportar una nueva fase de crecimiento.
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- El emprendedor haría lo que mejor sabe hacer: materializar otra idea creando una nueva empresa.
El beneficio para el emprendedor es doble. Por un lado, la organización que está en marcha le permite tener ingresos mensualmente sin necesidad de dedicarle tiempo. Por otro lado, está comenzando a generar ingresos con un nuevo proyecto.
Si una PYME nace de manera reactiva y logra sobrevivir hasta la etapa en que los fundadores ya no pueden controlar todo, suele ser más sencilla la transición hacia la estructuración directiva porque los primeros generalmente no tienen vocación empresarial. Puede ser para ellos un alivio dejar la organización en manos de directores profesionales y dedicar su tiempo a otras actividades que les interesan.
El dueño de un laboratorio farmacéutico con nacimiento proactivo reconoció la causa de la crisis en que estaba inmerso y actuó decididamente. Sabía que debía profesionalizar la dirección, mas no se estaba generando suficientes utilidades como para poder absorber el incremento de gastos correspondiente. Era el momento de despegar pero no se contaba con suficiente combustible.
Decidió vender parte de la empresa a un fondo de inversión. De ese modo logró una inyección de capital que le permitió tener el flujo necesario para superar la transición exitosamente. Actualmente están creciendo en ventas y utilidades a un ritmo sin precedentes en su historia.
¿Cómo un emprendedor puede detectar si ha llegado a su nivel de incompetencia directiva? Las siguientes preguntas pueden ser útiles:
- ¿Siento que soy el cuello de botella de la empresa?
- ¿Qué sucedería si me fuera de vacaciones por tres meses?
- ¿He intentado delegar funciones varias veces y he fracasado?
- ¿Mis colaboradores no toman ninguna decisión sin consultarme?
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- ¿He fracasado en varios intentos por formar un equipo directivo sólido?
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