Auditoría Interna
| Autor | Sylvia Meljem Enríquez de Rivera |
| Cargo | Vicepresidente de Asuntos Internacionales del CEN, IMCP 2019-2020 |
| Páginas | 50-53 |
Auditoría
interna
C.P.C., DRA. Y PCF SYLVIA MELJEM ENRÍQUEZ DE RIVERA
Vicepresidente de Asuntos Internacionales del CEN, IMCP 2019-2020
smeljem@itam.mx
Pieza angular
en la estructura
de Gobierno Corporativo
de las organizaciones
Introducción
El concepto de Gobierno Corporativo no es nuevo, ya
que fue abordado por Adam Smith en su obra La Ri-
queza de las Naciones, el tema se reere a la correcta se-
paración de la propiedad y el trabajo, y al estudio de
la famosa problemática conocida como Teoría de la
agencia (Smith, 1776). Es por esta razón que el tema se
estudiaba fundamentalmente en las Escuelas de Eco-
nomía y Leyes.
En general, se puede decir que no fue, sino hasta la exis-
tencia y funcionamiento de los mercados de valores que
las autoridades de los diferentes gobiernos y los orga-
nismos internacionales de supervisión se preocuparon
por establecer leyes o prácticas para la implementación
de mecanismos claros de comunicación entre los ac-
cionistas, el Consejo de Administración y la Dirección
General, con el objeto de asegurar así la existencia de
transparencia en los procesos de toma de decisiones
y los resultados obtenidos, tanto para los accionistas
como para los terceros interesados.
Con ello, el tema de Gobierno Corporativo adquirió re-
levancia en las Escuelas de Negocios, surgiendo la de-
nición que actualmente se utiliza, en su concepción
más simple: “es la forma en la cual las organizaciones
son dirigidas y controladas”, reriéndose fundamen-
talmente a las estructuras y procesos instaurados en la
empresa (no importando su tamaño) para lograr una
adecuada dirección y control de la misma, por medio
del establecimiento de objetivos, monitoreo del des-
empeño y cumplimiento de las obligaciones con ac-
cionistas y terceros interesados, alcanzando con ello la
mejor coordinación posible entre los diferentes agen-
tes que intervienen en la toma de decisiones” (Organi-
zación para la Cooperación y el Desarrollo Económi-
cos, 2004).
Al respecto, es claro que si no existen mecanismos só-
lidos de vigilancia entre el Consejo de Administración
(representante de los accionistas) y la Dirección Gene-
ral, podrá haber una falta de alienación de objetivos,
generando información que benecie a la Dirección
General (compensaciones) y a los accionistas (dividen-
dos), en detrimento de los terceros interesados y la sus-
tentabilidad de la empresa en el largo plazo, generando
con ello crisis recurrentes en los mercados nancieros.
Evolución del Gobierno Corporativo y la
auditoría interna como parte fundamental de
la estructura del mismo
Desde los años cuarenta la Comisión Nacional de Va-
lores de EE.UU. (SEC, por sus siglas en inglés) previó
la existencia de un órgano independiente dentro del
Consejo de Administración de las empresas, dando
origen así a la creación de los Comités de Auditoría
como uno de los mecanismos de vigilancia más sóli-
dos e importantes que haya existido. Es después de
la existencia de algunas anomalías e irregularidades
importantes de algunas empresas públicas que co-
tizaban en la Bolsa de Nueva York (NYSE, por sus
siglas en inglés), que en 1977 se publica el Foreign
and Corrupt Practices Act (FCPA), el cual incluye ar-
tículos especícos sobre el establecimiento, mante-
nimiento y revisión de un sistema de control interno,
y en 1978 se hace obligatorio para las empresas públi-
cas, contar con un Comité de Auditoría compuesto
por miembros del Consejo sin funciones ejecutivas.
Posteriormente, como resultado de una serie de escánda-
los y dicultades nancieras de empresas como Kodak,
General Motors y Sears, surge la Comisión Treadway (oc-
tubre de 1987), la cual enfatiza la necesidad de contar con
un ambiente de control adecuado, Comités de Auditoría
independientes y una función de auditoría interna.
Este mismo reporte da origen a la creación del Commit-
tee of Sponsoring Organizations of the Treadway Com-
mission (COSO), encargado de desarrollar guías adicio-
nales en todos los aspectos de control interno, dando
lugar en 1992 a la emisión del Marco integrado de control
interno, utilizado por el Instituto de Auditores Internos
(IIA, por sus siglas en inglés) y muchas otras organiza-
ciones, como el marco de referencia de trabajo sobre el
control interno.
En 1994, el Instituto de Leyes Americano (ALI, por sus
siglas en inglés) publicó dentro de sus Principios de
Gobierno Corporativo, un análisis de sus recomenda-
ciones, en el que se concentraban una serie de princi-
pios básicos sobre la composición y funcionamiento
del Comité de Auditoría.
Al respecto, una de las recomendaciones más im-
portantes en materia de prácticas globales de Go-
bierno Corporativo se refiere a la implementación
de la función de auditoría interna, como un meca-
nismo de vigilancia con la suficiente objetividad e
independencia, que asegure que la información re-
portada por la alta dirección al Consejo de Admi-
nistración (incluyendo el Comité de Auditoría), sea
suficiente, oportuna y refleje razonablemente la si-
tuación financiera de la organización.
Sin embargo, la garantía de que el Consejo de Admi-
nistración recibirá información veraz y objetiva por
parte de la Dirección General solo se puede dar si la
función de auditoría interna cuenta con una línea de
reporte directa hacia el Comité de Auditoría, ya que
si reporta a la Dirección General se debilita su indepen-
dencia y objetividad porque la misma se convierte en
juez y parte al ser responsable de los controles exami-
nados, incluyendo sus resultados y eciencia alcanzada.
En este sentido, Balkaran (2007) señala que: “para po-
sicionar a la función de auditoría interna como un
recurso esencial que efectivamente pueda monitorear
los riesgos operativos y organizacionales, la línea de
reporte de dicho departamento debe tener un nivel
sucientemente alto para promover la indepen-
dencia, solidez y amplia cobertura, permitiendo que
esta se realice libre de cualquier posible inuencia o
interferencia de otras funciones de la organización”.
Para lograr lo anterior debe existir una clara alinea-
ción estratégica que asegure que el grupo de auditoría
interna y los principales interesados compartan las
mismas expectativas y percepciones de valor, lo cual
implica tener un claro entendimiento de las priori-
dades de cada uno de los involucrados en el proceso:
Consejo de Administración, Comité de Auditoría, Di-
rección General y auditores internos. Una estructura
adecuada de reporte del trabajo de los auditores inter-
nos aumentará las garantías de que sus responsabili-
dades se realicen de acuerdo con lo programado.
Calidad de la función de auditoría interna
Tanto en los Estándares de Auditoría Interna como en
los de Auditoría Externa existen lineamientos acerca de
los factores necesarios para lograr calidad en la función
de auditoría interna. La norma Statement on Audit Stan-
dards (SAS) 65, denominada The Auditor's Consideration
of the Internal Audit Function in an Audit of Financial State-
ments, describe las características de calidad, de acuerdo
con la situación de los siguientes factores: competencia
La instauración del Gobierno Corporativo ha abierto la puerta para
que este se robustezca mediante la auditoría interna, la cual es
una “actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consul-
ta, concebida para añadir valor y mejorar las operaciones de una
organización”, así como para establecer mecanismos de vigilancia
que aseguren que la información reportada por la alta dirección al
Consejo de Administración y al Comité de Auditoría refleje razona-
blemente la situación financiera de las empresas.
CONTADURÍA PÚBLICA
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