Auditoría de la cultura: el siguiente paso contra la corrupción
| Autor | Alfredo Cristalinas Kaulitz |
| Cargo | Vicepresidente de Comunicación y Difusión de la Academia Mexicana de Auditoría al Desempeño, A.C. |
| Páginas | 54-56 |
En México, las autoridades que scalizan a los en-
tes públicos y la aplicación de los recursos que
ejercen no son pocas. Solamente en el ámbito
federal tenemos a la Auditoría Superior de la
Federación (ASF), a la Secretaría de la Función Públi-
ca (SFP) y al menos 210 órganos internos de control
dependientes de esta última. En consecuencia, el
número de auditorías, acciones y recomendaciones
emitidas se cuentan por miles año con año.
Para muestra, en febrero de 2022, la ASF hizo la ter-
cera y última entrega del informe de resultados de la
scalización de la cuenta pública 2020. En su informe
ejecutivo, dio cuenta de 5,393 acciones y observa-
ciones emitidas y de más de 158 mil millones de pesos
por concepto de recuperaciones operadas,1 que en su
dicho corresponde a los recursos públicos que son
reintegrados por los entes auditados como resul-
tado de la emisión de acciones y observaciones de
auditoría.
La valoración social del trabajo de los entes scali-
zadores se divide. Mientras que para algunas perso-
nas la tarea cumple con su objetivo como garante
de la legalidad y la eciencia en la gestión de los
dineros del pueblo, para otras no ha sido sucien-
te para inhibir la corrupción en benecio de unos
cuantos que abusan del poder que, sabiendo que es
temporal, se apresuran a obtener ganancias desde
los más altos cargos.
Decir que la corrupción es un fenómeno trae a nues-
tra mente la idea de un monstruo de mil cabezas,
poderoso y difícil de vencer. Ha sido así desde que
en 1982 con la política de “la Renovación Moral” se
institucionalizó su combate; su evolución en 40 años
ha traído a la administración pública regulaciones en
materia de eciencia presupuestaria, desarrollo de
la gestión, contabilidad armonizada, transparencia,
control de la deuda subnacional y, recientemente,
combate a la corrupción y austeridad republicana,
solo por mencionar algunas.
Armar que no ha cambiado nada en 40 años es
menos que injusto, es pretender ignorar que se han
adoptado mejores prácticas como el presupuesto
basado en resultados (PBR), la evaluación al desem-
peño, el marco integrado de control interno, los códi-
gos de ética y conducta. La pregunta entonces es:
¿qué se está dejando de hacer?
Existen varias respuestas para ella, pero partiendo de
que todas las auditorías en el ámbito gubernamental
son de legalidad, es decir que vigilan el estricto cum-
plimiento de las leyes y que dependiendo de su obje-
tivo nos brindan la variedad que conocemos como
auditorías de cumplimiento nanciero, auditorías
de desempeño o de ciclos de transacciones como
recursos humanos, materiales, servicios generales,
compras, etcétera, tenemos entonces auditorías
tradicionales que se enfocan en el deber ser, en la
cultura organizacional que vive en las leyes, reglamentos, normas y valo-
res formales y explícitos de un ente público.
La auditoría de la cultura organizacional se enfoca particularmente en
las estructuras informales, aquellas que surgen de las circunstancias no
previstas en la densa regulación y que incluso establecen sus propias
reglas que, sin estar escritas, también se cumplen para simular la obser-
vancia de las leyes, ya sea por la manipulación de los procedimientos
o por instrucciones directas de altos funcionarios, por ejemplo, para la
asignación ilegal de un contrato, vulnerando no solo el marco jurídico,
sino la dignidad que el servicio público debería ofrecer a sus integrantes.
Actualmente el gobierno federal está promoviendo una transforma-
ción donde el cambio de cultura es la clave del éxito, sin embargo, el
hecho de que el líder repita mil veces que es honesto no va a hacer
que toda la administración lo sea, sobre todo cuando se advierte una
alta tolerancia al riesgo impulsada por una cultura de enfoque excesivo
en los resultados, construir aeropuertos, renerías, trenes turísticos y
demás infraestructura ha hecho que se dejen de aplicar algunas leyes
en benecio del pueblo.
La cultura organizacional entonces incide, para bien o para mal, en el des-
empeño del ente, en las iniciativas de transformación, en la detección de
la corrupción y son los líderes, con su ejemplo, quienes juegan un papel
clave en el establecimiento de esa cultura, en lo que se reconoce como
“Tone at the top”; en consecuencia, la cultura organizacional debe ser
vista como un área de riesgo, con la identicación de la brecha entre los
valores declarados por el ente y la conducta de sus integrantes y, por lo
tanto, debe ser administrada, monitoreada y auditada.
De acuerdo con Sharon Clark, Vicepresidente de Desarrollo Profesio-
nal en la Fundación Canadiense de Auditoría y Rendición de Cuentas,2
la auditoría a la cultura es la revisión que se practica sobre el conjunto de
hábitos, creencias, valores, tradiciones, supuestos y formas de interac-
ciones que se dan al interior de las instituciones públicas o privadas. Pone
especial atención en la forma en que la cultura organizacional fomenta
acciones que son la raíz de problemas como ineciencia y corrupción,
entre otros.
Auditar la cultura parece subjetivo y lo es, por ello es fundamental que
el equipo para este tipo de auditorías esté integrado por personas con
amplia experiencia en la aplicación de técnicas de indagación, escepti-
cismo, juicio profesional y así se evite el sesgo por la impresión de las
vivencias personales y se llegue a la valoración consensuada de los
hallazgos con mayor objetividad.
Se recomienda que las primeras auditorías de la cultura sean comple-
mentarias a las del desempeño como una sección del plan, para que
auditores y auditados acumulen experiencia al aumentar gradualmente
el alcance de las auditorías para que ganen más conanza.
Algunas señales de alerta de que existen brechas entre la cultura desea-
da y la cultura real y, por lo tanto, la presencia de debilidades materiales
en el diseño o funcionamiento de controles son:
• Impunidad. Si las reglas se ro mpen y no hay consecuencias.
• Ejemplaridad. Si las sancione s aplicadas están por deb ajo del
daño causado.
Auditoría de la cultura: el
siguiente paso contra la
corrupción
Mtro. Alfredo Cristalinas Kaulitz
Vicepresidente de Comunicación y Difusión de la Academia
Mexicana de Auditoría al Desempeño, A.C.
alfredo.cristalinas@hotmail.com
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